Cahier : L’innovation managériale dans tous ses états

Le contexte

Passée en très peu de temps de la jeune pousse à la très grande entreprise, la société mondialement connue de Larry Page et Sergey Brin investit beaucoup en recherche et développement, mais aussi en marque employeur. La proposition de valeur pour l’employé est caractérisée jusqu’en 2007 par la combinaison d’une promesse de gain via les souscriptions d’actions, du statut social conféré par une entreprise innovante et de l’autonomie dans l’activité.

L’initiative managériale observée

Le commencement / l’impulsion

Cette proposition devient beaucoup moins attractive à partir de 2008 : le potentiel de gain par les actions baisse, l’entreprise est vue de manière plus critique, et la routinisation de l’activité fait décliner l’intérêt psychologique. Google connaît alors une difficulté à attirer les talents et voit même partir des employés pour des sociétés concurrentes ou pour créer une autre activité. Dans ce contexte, l’enjeu majeur de Google est de maintenir une culture d’innovation radicale alors qu’elle est devenue une grosse entreprise de plus de 30 000 salariés.

Le déploiement : modalités et contenus

Google réagit alors avec deux pratiques. La première est relativement classique et consiste à racheter des jeunes pousses innovantes de la Silicon Valley, pour introduire des intrapreneurs et des innovations dans la structure existante. Google Earth, Google Maps, Picasa ou YouTube sont ainsi des produits que Google développe à partir de sociétés rachetées : 113 entreprises sont ainsi acquises entre 2011 et 2012. Pour limiter le taux de rotation au sein de ces petites structures, Google leur laisse une pleine autonomie en matière de recrutement, et affecte aux managers un très grand nombre d’ingénieurs à superviser pour que ceux-ci ne puissent en fait pas être contrôlés…

Une seconde pratique de Google pour restaurer son attractivité consiste à créer un écosystème entrepreneurial et favorable à l’innovation :

• Des équipes très petites et autonomes (essentiellement en ingénierie) : des unités d’affaires indépendantes sont mises en place, et les projets sont répartis sur des petites équipes autonomes et agiles, de 3 à 6 personnes maximum, pour rendre visible les contributions de chacun ; par exemple, le gros projet gmail, qui aurait pu occuper une équipe de 30 personnes, a été confié à une série d’équipes de 3 à 4 personnes, chacune travaillant sur une partie spécifique du service.
• Une supervision via le feed-back 360 des collaborateurs, plutôt que par le manager. La structure est plate : le manager Google encadre ainsi a minima une cinquantaine de subordonnés directs et pour certains, une centaine, pour le dissuader d’exercer une supervision trop forte et qui briderait l’innovation. Le manager est vu comme un manager ressource. Le micro-management n’est donc pas dans la philosophie de management Google.
• Les OKR’s (Objectives and Key Results) pour structurer le pilotage de la performance sans le rigidifier : des OKR’s au niveau de l’entreprise sont communiqués chaque année par le dirigeant monde ; au niveau de l’équipe, ils sont définis par les managers ; au niveau individuel, chacun fixe ses objectifs et les définit avec son manager pour une période de 3 mois. C’est l’inverse du management par objectif traditionnel avec ses KPIs même si les key objectives sont quantifiables (par exemple recruter deux nouveaux managers pour compléter une équipe)
• Une culture du résultat par la mise en place de procédures d’évaluation et d’accompagnement formalisées des projets : des rencontres avec le manager deux fois par an ; des « peer reviews » qui viennent compléter ces évaluations pour que les pairs (3 personnes au minimum) de la personne évaluée donnent un feedback complémentaire sur son travail
• Une culture de l’intrepreunariat (le « 80/20 ») : 80% du temps du salarié doit être consacré à son « core job », 20% à des projets d’innovation, d’intrepreunariat ou personnels que le salarié choisit en fonction des sujets qui le passionnent (par exemple, aller travailler avec des chercheurs en amont, sur des projets « moonshot » …). Il existe par ailleurs, une évaluation des nouveaux projets proposés par les salariés (classement des 120 meilleurs projets par la direction) qui après avoir été retenus par un comité projet, se voient attribuer un budget de développement pour un an. Google estime qu’ils sont à l’origine de la moitié des produits de la société. Google accompagne la culture intrapreneuriale en proposant en parallèle des formations appropriées : start-up lab, start-up University
• L’intensification des échanges et de la communication entre les salariés impliqués dans l’innovation : les Googlers sont utilisés pour les tests, les vendredis sont utilisés pour que les managers répondent en direct aux questions de leurs collaborateurs
• La formation des salariés aux soft skills pour en faire des communicants et des leaders de demain,
• Comme les Geeks ne sont pas forcément les meilleurs en termes d’empathie, ils ont une règle simple de faire au moins 2 actions par jour pour quelqu’un d’autre que soi…
• Un système de récompense, le Google Founders Award, et le Google Ventures, qui visent à compenser la moindre rémunération des stock-options.

La pérennisation

La pérennisation passe pour beaucoup par l’adhésion, voire l’amour des collaborateurs Google pour leur entreprise. La « Googliness » apparait ainsi comme une « philosophie Google » qui floute les différences entre chez soi et le bureau (chacun vient au bureau comme il est, peut profiter de services personnels sur le lieu de travail, profite de ses 20% pour travailler sur ses propres causes, développe une vie sociale centrée sur Google pour certains, développe une attitude empathique à l’égard des autres), en même temps qu’elle met de hauts niveaux d’exigence sur la performance et sur sa mesure. Cette philosophie, les collaborateurs l’embrassent… ou la quittent en quittant Google.

Le caractère innovant et le rôle de la RH

Dans ce panorama, la fonction RH apparait peu présente. Toutes les études ou témoignages semblent l’oublier, laissant la part belle aux « producteurs », dirigeants, managers, ou autres talents Google. Pour autant, il faut reconnaitre le rôle déterminant de la fonction RH dans le recrutement, c’est-à-dire dans sa capacité à proposer aux opérationnels les candidats Google, ceux qui sauront rentrer et rester dans la philosophie Google.

Le contexte

L’entreprise Y est un des leaders mondiaux dans son domaine. L’entreprise, qui compte 1700 personnes en France, a depuis plusieurs années l’ambition d’être dans l’avant-garde en matière d’innovation, et ce au-delà d’innovation produits et services.

L’initiative managériale observée

Le commencement / l’impulsion

Dans cet environnement, en 2009, un manager de développement industriel est d’abord sensibilisé aux méthodes dites « scrum », puis en 2012 au « managing innovation », une méthode qui combine management de l’innovation et du changement. Formé et certifié en 2013, il propose au DRH membre du CODIR de contribuer à renforcer la culture de l’innovation de l’entreprise en s’appuyant sur cette méthode et endossant le poste de Change & Innovation Management, avec deux conditions : n’avoir ni équipe, ni budget propre. Il se positionne ainsi non pas en chef de projet mais plutôt en facilitateur / coach. Outre le « managing innovation » qu’il diffuse via des formations-action, il contribue à introduire différents concepts propres à Y : l’innovation, définie comme « créer de la valeur à partir d’une idée nouvelle pour nous », ou encore l’agilité, définie comme « se préparer à changer plutôt que d’essayer d’anticiper / prévenir l’avenir ».

Le déploiement : modalités et contenus

Un tournant est pris lorsqu’une nouvelle Direction des projets stratégiques industriels est créée en janvier 2015, et prise en charge par un directeur convaincu que la performance viendrait plus naturellement avec une équipe où les collaborateurs agiraient pour eux-mêmes, seraient autonomes et heureux au travail. Ce directeur décide de se faire accompagner par le change & Innovation Manager avec des ambitions d’agilité, d’intelligence collective et de créativité. La démarche est conduite dans une logique expérimentale, « chemin faisant » et en s’appropriant les différents concepts jugés utiles au moment où les besoins se présentent : Managing innovation, holacratie, effectuation (logique entrepreneuriale de Philippe Silberzahn), co-developpement, ou encore les questions de l’école de Palo Alto.

Concrètement, cela conduit à faire fonctionner l’équipe :

• En ne s’appuyant au départ que sur quelques processus fondamentaux, dont le processus de décision,
• En n’introduisant une réflexion sur le processus de gestion des conflits qu’à partir du moment où le premier conflit au sein de l’équipe fait émerger le besoin,
• En organisant une « place des marchés » pour répartissant les projets (dispositif « sprint » et responsabilisant) …

Cette expérimentation constitue alors une sorte de pépite des nouvelles méthodes de travail et de gouvernance. Elle est l’objet d’observations voire de learning expeditions en interne, mais sans qu’un dispositif formel de déploiement soit alors envisagé.

En parallèle, le Change & Innovation Manager continue à accompagner les équipes qui le souhaitent sur leur démarche de création, sur leur envie de faire autrement, toujours en s’inspirant des principes du « Managing innovation » et dans sa posture de coach.

La pérennisation

A l’issue du rachat de l’entreprise, un audit commandité par le nouvel actionnaire fait une remontée très positive des différentes expérimentations et pratiques conduites au sein de sa filiale en France. Les principes d’agilité, d’intelligence collective et de créativité sont confirmés et diffusés, via la formation de formateurs (appelés à la demande pour accompagner les équipes à gérer autrement les projets) et d’agilitateurs (appelés à la demande pour faire basculer une équipe dans son quotidien).

Le caractère innovant et le rôle de la RH

Le caractère innovant est clairement dans le processus de déploiement et d’appropriation d’une combinaison de concepts existants : des expérimentations et une diffusion selon le principe de viralité. Le déploiement n’est pas imposé mais plutôt organisé, après que l’expérimentation ait « fait ses preuves », après qu’elle ait développé des envies, après qu’elle ait commencé à faire bouger la culture de l’entreprise.

Le rôle de la fonction RH, même s’il n’apparait pas de manière explicite, a pourtant été déterminant : en protégeant l’expérimentation, en donnant l’exemple (sollicitation du Change & Innovation Manager pour l’animation d’un séminaire RH), enfin en s’assurant des conditions de succès du déploiement (choix de la période favorable, modalité, promotion auprès du nouvel actionnaire …).

Le contexte

Horizon Sud est une fondation de droit privé, spécialisée dans le domaine du handicap psychique. Son but premier n’est pas le soin médical, mais l’aide à l’intégration des patients dans une vie la plus normale possible (hébergement autonome, activité salariée et autres activités). Elle rassemble 220 collaborateurs pour 600 bénéficiaires, et est issue de la fusion en 2006 de trois institutions travaillant sur la même activité, avec des cultures très différentes.

L’initiative managériale observée

Le commencement / l’impulsion

Une première tentative pour construire l’identité d’Horizon Sud, basée sur la démarche qualité, n’aboutit pas. Dans un environnement où la notion même de manager est inhabituelle, un nouveau directeur décide alors de construire cette identité en s’appuyant sur les valeurs et la culture managériale. Il est à la fois inspiré par le modèle de l’adhocratie de Henry Mintzberg, et par les 3 règles de Saint-Augustin : « Unité dans les choses nécessaires, liberté dans les choses douteuses, charité en toutes choses ». Autrement dit, n’harmoniser que ce qui doit l’être (ex : administration du personnel), laisser libres et autonomes les responsables sur les autres sujets, baser l’organisation sur les missions plutôt que sur l’organigramme et la définition de fonctions.

Le déploiement : modalités et contenus

Un groupe de travail représentatif de 40 personnes commence par élaborer le référentiel des 5 valeurs de la fondation, détaillées et illustrées par des comportements attendus : par exemple, derrière la valeur « engagement » il y a le courage (j’ose prendre un risque), l’affirmation (je me positionne et je m’implique), la collaboration (je construis avec l’autre pour tendre vers un but commun). Le déploiement et l’appropriation de ce référentiel est ensuite un vrai challenge : comment diffuser un processus sans le maîtriser, sans le définir de façon précise ? comment rendre encore plus concrets et opérationnels les valeurs et comportements attendus ?

Le Directeur d’Horizon Sud décide de déployer son référentiel de valeur en s’appuyant sur le principe de « l’élasticité musicale », aidé en cela par un consultant faisant le lien entre le management et la musique. L’inspiration est le « rubato » introduit par Chopin : si globalement on respecte le tempo et la pulsation, on se permet d’accélérer légèrement ici et de ralentir légèrement là afin d’approcher l’interprétation du virtuose. Entre oser (surjouer la partition) et se retenir (l’interpréter mécaniquement), il s’agit de trouver le juste milieu, la bonne posture managériale, celle qui met en application avec bienveillance et exigence les 5 valeurs d’Horizon Sud. Les ateliers correspondants sont organisés par petit groupes, permettant à chacun de prendre conscience de son alignement avec les pratiques visées par les valeurs. Le recours à la musique permet à notre cerveau droit (la perception du rythme, des silences, de l’harmonie) de venir en aide à notre cerveau gauche (l’analyse de nos pratiques dans une situation donnée et identifiée).

La pérennisation

Dans le cadre du référentiel des 5 valeurs, chacun est invité à s’autoévaluer au moins une fois par an, le 5 mai (5/5) sur trois critères : la prestation, l’aptitude, le comportement. Les autoévaluations, exploitées de façon anonyme par département, permettent de dresser une synthèse collective, prise en compte en complément de l’appréciation individuelle.

Le caractère innovant et le rôle de la RH

Les choix d’organisation et managériaux d’Horizon Sud sont atypiques dans le contexte de ce type d’institution, un contexte où n’existait aucune culture managériale, et qui finalement s’est révélé favorable : « On a eu la chance de faire les choses en prenant le temps, avec un conseil d’administration qui nous a fait confiance. »

L’innovation de processus s’ajoute à l’innovation de contexte : des ateliers musicaux pour parler de management, un événement tous les 5 mai pour ancrer dans les pratiques RH, dans la culture, dans la prise de conscience individuelle et collective, les 5 valeurs et les principes d’organisation.

Beaucoup repose sur la personnalité du dirigeant. Pour autant, le rôle de la fonction RH (ou tout du moins des pratiques RH mises en œuvre) est déterminant dans la pérennisation de l’initiative managériale dès lors que les valeurs sont prises en compte dans le process et le contenu de l’évaluation.

Le contexte

La Holding Hermès Textile (HTH) est une filiale / BU du groupe Hermès, avec un effectif d’environ 800 personnes. Son activité est à 80 % industrielle, depuis le tissage, l’impression, jusqu’à la confection d’accessoires (cravates, carrés, étoles…). Ses débouchés sont à la fois internes et externes (clients dans la Haute Couture notamment). HTH est multisites et de par son histoire, de nombreux managers actuels sont des experts ou des artisans d’exception.

L’initiative managériale observée

Le commencement / l’impulsion

Le projet de transformation démarre en 2016, à l’occasion du changement de dirigeant de la Holding Hermès Textile et à la suite d’une période de management directif, management inadapté aux challenges à venir. Après une période d’observation d’environ 3 mois, le nouveau dirigeant lance un projet de transformation globale de l’entreprise dans une logique très participative. L’équipe de direction prend conscience que le premier maillon de la transformation est le management. D’abord structuré dans une logique classique de gestion de projet, la démarche est réorientée : pas de cible, pas de programme top-down, mais un programme très participatif travaillé dans une logique coaching et « chemin faisant » ; et la responsable du développement RH positionné en chef de projet directement rattaché à la direction générale.

Le déploiement : modalités et contenus

La première étape vise le CODIR d’abord pour définir sa vision de l’entreprise (coopérations, épanouissement au travail, un métier de manager reconnu et valorisé, des managers professionnalisés), ainsi que des principes qui vont se révéler très structurants pour la suite du projet : « Tous concernés » et « A notre main » (ni une démarche top-down, ni un projet « clone »). Le CODIR se les applique en premier lieu.

La deuxième étape intègre les 120 managers dans des journées « sprint », où tous les niveaux hiérarchiques sont mélangés. Dans chaque groupe, un manager peut être mis en présence de son propre manager : malgré quelques oppositions, l’équipe projet choisit de travailler sur les conditions pour que ce format de dispositif fonctionne, plutôt que de le remettre en cause. La démarche s’appuie en parallèle sur différents groupes de travail et ateliers pour développer coconstruction et coresponsabilité.

Le travail avec les managers conduit à différentes productions ou résultats :

• 5 responsabilités managériales (en remplacement d’un référentiel de compétences trop complexe)
• La remise en cause des irritants au fur et à mesure qu’ils sont exprimés par les groupes de travail : à titre d’exemple, le DG a simplifié le processus de recrutement des intérimaires, en décalage avec l’idée de managers autonomes et responsables, considérant que le processus qui avait du sens à une certaine période n’était plus justifié
• L’utilisation des « hors-jeu » pour dire les choses de manière constructive et bienveillante, y compris à son manager ou à un membre du CODIR : la queue de poisson (le fait de court-circuiter un acteur), le syndrome du capitaine Haddock (le fait de « faire de la résistance » suite à une décision), l’étiquette (le fait d’avoir des a priori), la carte « dirty mailing » ou « dirty meeting » (réunion inefficace, mal préparée, …)
• L’émergence d’une véritable communauté des managers, qui ose dire les choses avec bienveillance
• Une professionnalisation et une valorisation du métier de manager

La pérennisation

Les actions en cours ont pour ambition d’ancrer les principes et pratiques déjà initiées :

• De nouveaux sprints sur la responsabilité fédérée, pour transformer en pratiques les responsabilités managériales
• Le maintien d’un niveau de communication important pour permettre en permanence de faire les liens
• L’adoption de pratiques inspirées du coaching comme les REX (retour d’expérience) pour responsabiliser sur l’optimisation des réunions : « ce que vous avez aimé », « l’option de progrès pour la prochaine fois », …

Le caractère innovant et le rôle de la RH

Au-delà des livrables, finalement peu nombreux, le projet met surtout les personnes dans un processus très participatif et responsabilisant des évolutions de comportements : responsabilisation, oser dire, oser se tromper, travailler en confiance et transparence avec les autres niveaux hiérarchiques, faire évoluer son rôle de manager. En ce sens, l’innovation est particulièrement significative concernant le processus mis en œuvre : un processus « chemin faisant », qui accepte l’incertitude et nécessite de faire confiance aux managers de l’entreprise. L’innovation est pour beaucoup dans le processus.

Le rôle de la DRH a ici été déterminant, aidant le CODIR à prendre conscience et définir les enjeux managériaux, à comprendre l’intérêt d’adopter une démarche de type coaching, à s’approprier l’importance d’accepter de se remettre en cause et de montrer l’exemple en la matière.

Le contexte

RTS rassemble 1800 personnes entre Genève (2/3 des effectifs principalement en tv et sur le multimédia et Lausanne (1/3 des effectifs principalement en radio et sur le multimédia) et anime un réseau de journalistes-correspondants au niveau régional (cantons suisses romands), national et international. Le contexte est difficile car le secteur des médias est confronté à de nombreux phénomènes disruptifs :

• D’un point de vue politique, la remise en cause des services publics (la votation fédérale de mars 2018 posait la question de la suppression de la redevance (75% du financement du service public) et aurait eu pour conséquence la fermeture de la RTS !
• D’un point de vue sociétal, de nouveaux modes de consommation des médias avec une baisse de l’écoute traditionnelle (linéaire) de la radio ou de la télévision, en parallèle la possibilité technique pour qui le souhaite de diffuser de l’information (vraie ou fausse !) via les réseaux sociaux ; sans oublier une part toujours plus importante de la population qui ne s’informe pratiquement plus sur les médias traditionnels, mais sur les médias sociaux.
• L’émergence de nouveaux acteurs : les Gafas dominent le marché en agrégeant et redistribuant les contenus produits par les médias traditionnels. Netflix s’appuie sur l’intelligence artificielle pour concevoir des scénarios intégrant les centres d’intérêt du public, ou encore des robots journalistes traitent des événements répétitifs ou simples (résultats des élections, résultats sportifs, …).

L’initiative managériale observée

Le commencement / l’impulsion

Pour faire face à ce contexte, RTS décide en 2017 de se transformer en développant une approche « 360° » (appelée transmédia) et en visant 50% de production digitale et une innovation forte sur les formats et contenus. L’entreprise est consciente que cet enjeu implique une transformation des métiers, des pratiques, des infrastructures et des organisations. Cela nécessite d’adopter une approche globale (Les RH doivent se transformer en même temps que l’entreprise), de « passer d’une batterie de changements à un programme de transformation permanente » et d’orienter davantage le rôle du management vers un rôle de porteur et d’accélérateur d’innovation.

Le déploiement : modalités et contenus

La Direction de RTS initie son projet de transformation de la culture managériale via un questionnaire et l’interview des 250 cadres (managers et influenceurs de l’entreprise). Cette première étape met en évidence une culture managériale peu développée et peu valorisée, et pour autant une prise de conscience de l’importance du management et de la nécessité de le faire évoluer. La suite de la démarche conduit à la rédaction par la DRH et le Directeur de RTS d’une vision du manager RTS, à la fois leader, influenceur et facilitateur, qui doit pouvoir s’appuyer sur 5 piliers : courage, leadership, conscience du contexte, collaboration et agilité d’esprit. Chaque pilier est explicité en comportements attendus. Ces piliers concernent tous les managers et peuvent s’apparenter à des valeurs managériales.

C’est sur le socle de ces 5 piliers qu’est pensé un nouveau référentiel de compétences managériales : 5 compétences autour de la production de contenu, de la représentation externe, de l’innovation et du changement, du fonctionnement interne et du management des hommes/femmes et équipes de RTS (engagement, développement, …). Chaque compétence, déclinée en 2 ou 3 thèmes, est illustrée par des comportements attendus par niveaux de responsabilité hiérarchique (niveaux également explicités).

En parallèle de ce projet,

• Un chef de service, motivé pour mettre en place un fonctionnement holacratique, initie une démarche à la maille de son équipe (60 personnes). La direction donne son feu vert pour un an d’expérimentation et facilite le projet en mettant en place une « cellule d’accompagnement interne », l’outil « Glassfrog » (logiciel du marché pour gérer les systèmes holacratiques), et en finançant des formations à l’holacratie. Le bilan à un an étant satisfaisant, la décision est prise de poursuivre.
• Deux expérimentations sont conduites sur l’aménagement d’espaces de travail dits « dynamiques » (l’un à Genève, l’autre à Lausanne). Le principe est l’absence de bureau individuel et des espaces aménagés pour s’adapter aux besoins différents des activités, toutes catégories confondues (management compris). En parallèle, RTS virtualise la place de travail et ou les outils, et introduit le télétravail. Les « labos de travail dynamique », la RTS a décidé début 2019 de déployer progressivement ces nouveaux aménagements à l’ensemble de ses espaces de travail.

La pérennisation

L’intégration de ce référentiel et des comportements managériaux correspondants est en cours, notamment avec l’organisation de différents dispositifs d’ateliers de facilitation, de créativité, design thinking… ou la conduite de projets comme la digitalisation des outils managériaux, autant de signes qui montrent la cohérence et le fait que l’entreprise est en marche.

Concernant l’holacratie, aucune impulsion particulière n’est donnée. La démarche a été récemment présentée sur l’intranet, avec plusieurs regards « utilisateurs ». Pour l’instant, il n’y a pas de demande en provenance d’autres services pour démultiplier cette approche, mais un regard intéressé d’autres managers, des échanges informels et curieux au sein de l’entreprise. La logique est d’accompagner, de soutenir, pas de transposer ni d’imposer des pratiques.

Le caractère innovant et le rôle de la RH

L’innovation rencontrée chez RTS tient à une stratégie de transformation basée sur une multitude de projets ou d’impulsions, qu’ils soient pilotés centralement ou soutenus suite à une initiative terrain. Si le cadre est bien donné par la Direction (feuille de route), la transformation s’appuie pour beaucoup sur des principes de viralité et d’expérimentation, les anciennes méthodes mécaniques ayant selon RTS démontré leurs limites. Cette approche est en totale rupture avec la culture initiale de l’entreprise.

En cela, le rôle de la DRH a été déterminant, le DRH faisant partie du Comité de Direction et ayant insufflé la stratégie permettant « des pousses d’innovation managériale pas très coordonnées, mais qui portent un nouveau message ».

Le contexte

Le Crédit Agricole Centre Est est une banque régionale qui compte environ 3000 salariés et près de 290 points de vente. Elle décide en 2017 d’initier sa transformation managériale pour faire face à de nombreux enjeux (satisfaction/expérience clients et collaborateurs, intégration des usages numériques, accompagnement des transformations, responsabilité sociale, poids croissant du collectif dans la performance organisationnelle).

L’initiative managériale observée

Le commencement / l’impulsion

L’ambition du Crédit Agricole Centre-Est est de faire évoluer la posture de ses managers vers un « management par l’équilibre » (équilibre entre bienveillance et exigence par exemple). Le parti-pris est de déployer non pas une formation mais un programme double :

• Un dispositif de type team-building pour les managers de managers et le CODIR
• Un dispositif d’accompagnement des managers de proximité dans le contexte naturel de leur équipe, partant du principe que la posture managériale ne dépend pas uniquement du manager mais s’inscrit dans un système dans lequel les collaborateurs sont parties prenantes

C’est ce deuxième dispositif qui est décrit ici.

Le déploiement : modalités et contenus

Le contenu du programme s’appuie sur la « signature managériale » de l’entreprise, signature qui prône des principes d’action à destination des clients et en symétrie, à destination des collaborateurs. Ces principes d’action à destination des collaborateurs ont besoin de prendre corps au quotidien, dans des pratiques opérationnelles. C’est un des enjeux du dispositif. Autour de la coconstruction d’une ambition propre à chaque équipe (ambition qui reste aussi au service de celle de l’entreprise), chaque équipe coconstruit le plan de développement de son collectif, pour servir la performance à la fois économique et sociale de l’équipe. Cette coconstruction permet de développer de l’engagement autour d’un objectif partagé, des modes de fonctionnement valorisant la responsabilisation et l’autonomie, tout en favorisant le bien-être au travail et en rendant concrets les principes d’action.

Le programme prévoit un séminaire d’engagement de 2 jours pour engager les managers en leur donnant des repères et un temps d’avance, puis un accompagnement du manager au sein de son équipe (2 journées espacées de 6 semaines environ), avant une phase de consolidation basée sur 3 ateliers de codeveloppement Mentor. S’agissant de près de 280 managers et équipes, l’accompagnement est assuré dans un premier temps par des « consultants coach » externes, puis après un transfert de compétences, par des facilitateurs internes volontaires, recrutés parmi les managers, et formés à la démarche et aux postures de facilitation.

La pérennisation

Le projet d’entreprise, revu fin 2018, est venu confirmer l’enjeu du programme comme étant un levier essentiel de l’atteinte des ambitions de la Caisse Régionale dans la dimension de l’efficacité collective. Les facilitateurs arrivés au terme de leur parcours de formation sont à présent certifiés. Les équipes sont déployées sur la base du volontariat et du « bon moment » pour l’équipe et le manager. Un dispositif de « NoGo » est mis en place qui permet d’évaluer la capacité d’une équipe à tirer parti d’une telle démarche à un instant donné. Des dispositifs de soutien et de relais sont à présent à construire : intégration des nouveaux collaborateurs, mobilité des équipes, relais des équipes managériales et des N+ 2, mise en cohérence des processus RH (recrutement, potentiel, évaluation annuelle).

Le caractère innovant et le rôle de la RH

Le programme est innovant du fait des objectifs poursuivis : le contenu du programme est essentiel puisqu’il permet de motiver l’équipe sur ses propres enjeux, mais il est en quelque sorte prétexte pour atteindre l’objectif sous-jacent : l’évolution des comportements, notamment la responsabilisation, l’autonomie, le jeu collectif…. Le tout restant au service des ambitions de l’entreprise. Le programme est également innovant du fait du format : le manager, au sein de son équipe naturelle. L’innovation est bien davantage dans le process que dans le contenu, qui s’inspire des techniques de coaching.

Le rôle du DRH, membre du Comité de Direction, a ici été déterminant puisque c’est lui qui a validé l’appel d’offre et orienté l’entreprise sur ce type de démarche. Une dimension systémique est mise en place entre les acteurs projet (chef de projet, facilitateur) et les acteurs de la DRH (DRH, responsable RH…).

Le contexte

X est la filiale (700 salariés) d’un grand groupe public qui intervient sur le secteur concurrentiel de l’ingénierie et de la maîtrise d’œuvre en projets d’aménagement. Un nouveau directeur général arrive en 2013 dans une entreprise démotivée, confrontée à un environnement difficile et hyperconcurrentiel, et où la performance n’est pas aux attendus. Le directeur général est convaincu que le développement de valeur devra passer par la redynamisation des équipes, en leur redonnant conscience de toutes les forces de l’entreprise, en leur permettant de retrouver une forme de bonheur au travail, et en s’assurant que « chacun dans l’entreprise puisse agir dans la sphère professionnelle comme il le fait dans la vie privée ».

L’initiative managériale observée

Le commencement / l’impulsion

Le nouveau directeur général lance quelques mois après son arrivée un projet « Vision », qui vise à reformuler la vocation et les valeurs de l’entreprise, et ce faisant ses modes de management et de fonctionnement. En parallèle, le comité de direction s’inspire de learning expeditions dans des entreprises dites libérées, ou en lisant les travaux de Frédéric Laloux, ancien consultant de McKinsey qui a beaucoup travaillé sur le process de décision dans ce type d’entreprise.

Le déploiement : modalités et contenus

Les premiers travaux du comité de direction font émerger 4 « règles d’or » :

• 1ère règle, le client : notre action a un seul et unique objectif, mieux servir le client
• 2ème règle, l’utile : parce tout ce qui ne sert pas le client est inutile, l’inutile est supprimé
• 3ème règle, le collectif : l’égo individuel disparaît derrière l’impératif du collectif
• 4ème règle, la transparence : parce qu’aucun sujet n’est tabou, l’information est accessible

En 2015, le comité de direction décide une véritable rupture en se mettant en retrait : il démissionne pour donner aux collaborateurs le soin de trouver l’organisation adaptée de l’entreprise. 48 groupes de travail sont spontanément créés, plus de 400 collaborateurs s’investissent pour aboutir après 6 mois à une nouvelle organisation. Les IRP, dont les missions évoluent aussi, sont impliqués dans la démarche.

De nouveaux managers sont cooptés, qui accompagnent l’ensemble des collaborateurs. Parmi eux, beaucoup de précédents managers qui sont reconduits. Ceux qui se sont inscrit durablement et dès le départ dans la démarche ont été confirmés, mais d’autres l’ont bien moins vécu et bien qu’étant de valeur, sont partis d’eux-mêmes. Dans ce panorama, le directeur général ne se positionne pas en « valideur » mais comme un patron qui assume la nouvelle organisation et s’engage à assurer le maintien des principes nécessaires à sa pérennité.

Tout au long du processus, « tout le monde a basculé à des moments différents et à des degrés différents ». Ainsi dans la nouvelle organisation, chacun apporte sa contribution en fonction de ses aspirations : des collaborateurs ont « suivi », d’autres se sont emparés d’un sujet pour le porter dans une logique de projet (c’est la cas de l’évaluation des collaborateurs », projet qui a été initié par un ingénieur et non par un membre de la RH), d’autres encore se sont portés volontaires pour être des ambassadeurs de la nouvelle organisation en portant les messages de l’entreprise en interne et à l’externe.

La pérennisation

La démarche conduit effectivement l’entreprise vers une forme de « libération », en rupture avec la culture du grand groupe d’appartenance qui reste en observation de cette initiative à l’échelle d’une seule de ses filiales. Mais moins de deux ans après la bascule, l’aventure s’arrête cependant là, le groupe décidant de stopper l’expérimentation qui allait de plus en plus loin (sans doute trop loin, notamment sur des sujets sensibles comme celui des décisions sur les rémunérations, sur les recrutements…). Le directeur général part, les modes de fonctionnement classique sont réintégrés, source de soulagement pour certains et de regret pour d’autres.

Le caractère innovant et le rôle de la RH

Si « l’entreprise libérée » a fait une apparition récente dans les médias, ce type d’organisation n’est cependant pas nouveau : Hyacinthe Dubreuil, syndicaliste française du début du XXe siècle, intitulait en 1934 son principal ouvrage L’organisation du travail fondée sur la liberté. Ce qui est nouveau ici n’est donc pas tant le principe organisationnel mis en place que le contexte dans lequel il a tenté de s’implanter et dans lequel il s’est développé pendant quelques années avant la décision d’un retour en arrière : la filiale d’un grand groupe dont l’ADN est une culture hiérarchique dans une organisation pyramidale pour ne pas dire procédurale.

Dans cette expérimentation, le DRH a été en appui du directeur général et partie prenante impliquée dans la démarche, et membre du comité de direction. Les autres acteurs RH sont intervenus au titre de leur expertise, jouant tantôt le rôle de facilitateur, alertant sur certains enjeux (le groupe de travail des IRP et l’accompagnement du dialogue social par exemple), prenant leur place dans certains autres groupes de travail (celui concernant l’entretien d’évaluation par exemple).

Le contexte

VINCI Energies est la branche énergie du Groupe VINCI, acteur mondial des métiers de la construction et de la concession, dont elle représente près de 30 % du chiffre d’affaire (12,6 milliards d’euros en 2018) et plus du tiers des effectifs (77 300 collaborateurs en 2018). Elle accompagne ses clients « entreprises » sur deux axes majeurs, la transformation numérique et la transition énergétique.

Un premier regard sur le Groupe montre une structure organisationnelle atypique : un siège social réduit au minimum[1] et la presque totalité des salariés répartis dans une multitude d’entreprises comme autant de PME ou d’établissements de taille intermédiaire. Décodeurs de ses marchés, ancrées dans les territoires et organisées en mode agile, les 1800 entreprises de VINCI Energies sont particulièrement emblématiques du modèle managérial du Groupe.

L’initiative managériale observée

Le commencement / l’impulsion

A l’origine de ce modèle, un développement du Groupe essentiellement basé sur une croissance externe, couplé avec une conviction forte du PDG Xavier Huillard : la valeur dégagée ne doit pas être recherchée par la mutualisation de fonctions ou la rationalisation, mais par une organisation où chaque patron d’entité agit comme un véritable chef d’entreprise au plus près de ses marchés. Les spécificités de Vinci Energies en matière d’affaires (des marchés à taille humaine) et d’intensité capitalistique (faible donc autorisant plus d’agilité) ont permis d’aller très loin dans ce principe.

Déploiement : modalités et contenus

Ainsi, non seulement les entités achetées ne fusionnent pas à l’intérieur du Groupe, mais au-delà d’une taille critique, les entreprises sont dédoublées au nom d’une certaine forme d’agilité nécessaire à un pilotage en proximité de la performance (selon la nature des activités concernées, 10 à 100 personnes maximum par entreprise). Le chef d’entreprise peut ainsi garder une visibilité et assurer un pilotage opérationnel de ses affaires en cours, de son marché, … aidé en cela par les trois principes managériaux du Groupe :

• L’intelligence stratégique et commerciale sur le terrain, au plus près du client (pas ou peu de contrats nationaux, l’initiative reste locale)
• L’autonomie et la responsabilisation à la maille de l’entreprise, que cela concerne :
• Le pilotage économique : pilotage par la rentabilité des affaires via le socle et outil de gestion commun Quartz
• Les choix stratégiques : le PSP ou Plan Stratégique Partagé annuel, coconstruit au sein de l’entreprise et « pitché » auprès des entreprises du même bassin d’affaires,
• Les arbitrages budgétaires : décision ou non de développer une fonction support au sein de l’entreprise, de recruter, de sous-traiter, …
• Les enjeux RH : le dialogue social, les collaborations entre les entités (pour adresser à plusieurs de gros contrats) ou les mises à disposition de ressources (le « maillage » entre entreprises)
• Les femmes et les hommes avant les systèmes : convaincre plutôt qu’imposer, encourager les initiatives et expérimentations, favoriser les projets collectifs par le maillage entre les entités, …et comme aucune « plateforme informatique » ne permet d’organiser ce maillage, « les femmes et les hommes des entreprises sont condamnés à se connaitre ».

Dans ce panorama, les directeurs régionaux ne jouent pas un rôle classique de hiérarchique car ils n’ont pas le pouvoir d’imposer aux chefs d’entreprises. En revanche, ils jouent un rôle essentiel de personne ressource et d’animateur des différents réseaux nécessaires au fonctionnement de l’ensemble. Et le plus haut niveau de la fonction RH (le pôle, au-dessus des directeurs régionaux) n’est pas de produire de la procédure et de la règle mais de la méthodologie pour aider les entreprises à adresser leurs challenges RH.

La pérennisation

Elle passe par le fort sentiment d’appartenance au Groupe. Plusieurs facteurs y contribuent :

• L’ADN du Groupe (culture entrepreneuriale), renforcé par la force des réseaux, et par les pratiques structurées autour de Quartz, des PSP, du maillage
• La conviction du DG (le siège du Groupe a récemment été reconstruit avec une capacité limitée à 400 places, à la demande de Xavier Huillard)
• La juste place de la fonction RH : d’abord une fonction très opérationnelle à la maille et pilotée par l’entreprise pour ses besoins propres et court terme ; de manière émergente et opportune, c’est-à-dire selon les besoins des chefs d’entreprise, une valeur ajoutée plus transversale (par exemple pour donner des perspectives de mobilité aux salariés dont certains aspirent à une progression professionnelle au-delà du périmètre limitant de l’entreprise). Il ne s’agit pas là d’une évolution vers la mutualisation mais d’un juste dosage à trouver d’une prestation qui reste au service d’une ou d’un regroupement de quelques entreprises.

Le caractère innovant et le rôle de la RH

Le modèle n’est effectivement pas innovant au sens où il intègre des éléments déjà connus : l’intrapreneuriat et le réseau. Ce qui est innovant est le fait qu’il soit développé et qu’il parvienne à se maintenir dans une très grande entreprise. Il y a là innovation de contexte.

Parce qu’il repose sur l’humain et sur la culture, il présente une certaine forme de fragilité, dans lequel la fonction RH n’a pas le leadership mais un rôle déterminant de support au modèle, en insufflant au niveau centralisé le juste dosage au juste moment d’expertise et de transversalité.

[1] Seulement 250 personnes au siège pour le Groupe Vinci, le reste de l’effectif (211 000 en 2018) étant réparti dans plus de 2 000 entreprises et dans plus de 110 pays à travers le monde ; les 77 300 collaborateurs de Vinci Energies sont répartis dans 1800 entreprises et 53 pays.