L’innovation managériale dans tous ses états

Intégration du digital, nécessité de collaborer, obligation d’innover… : le besoin de transformation s’est imposé comme une constante dans les préoccupations des entreprises, invitant l’innovation managériale sur le devant de la scène. Mais l’idée d’innover en termes de management n’est pas nouveau. Que peut-on faire d’encore différent ? Comment peut-on encore innover en termes de management ? La profusion et l’hétérogénéité des dispositifs et autres approches qui émergent aujourd’hui apportent plus de confusion que de repères.  L’ambition de cette étude est donc d’aider les entreprises à s’y retrouver pour agir, avec une grille de lecture largement illustrée par des cas d’entreprises, qui met en perspective la dimension innovante du management selon que celle-ci relève davantage du contenu, du contexte ou du processus.

 

Les innovations managériales de contenu ont surtout été rencontrées dans des secteurs de la création, de la conception, du design, dans des entreprises où être manager n’est pas le premier levier de l’engagement subjectif des collaborateurs. Pour ces entreprises, l’enjeu est de mettre en place une culture managériale auparavant peu présente, attractive à la fois pour les managers et les collaborateurs : en professionnalisant les managers « chemin faisant » et « in situ », en intégrant des disciplines nouvelles (émotions, préférences comportementales, chronobiologie, généralisation du feed-back…), en actionnant différents leviers de responsabilisation des équipes (organisation, système de gestion, postures…). Si l’une des entreprises de notre panel s’est largement inspirée de l’holacratie, les deux autres ont suivi une voie plus personnalisée.

 

Les innovations managériales de contexte concernent des pratiques managériales dans des entreprises dans lesquelles on ne les attend pas ! Le modèle de l’entreprise libérée dans la filiale d’une entreprise publique (donc à l’origine très hiérarchisée), l’intrapreneuriat dans un grand groupe mondial, ou encore un management basé sur les valeurs et comportements dans une fondation de droit privé dans le domaine du handicap, environnement dans lequel le concept de management était absent. Ces innovations mettent notamment en perspective le rôle essentiel des dirigeants pour mettre en œuvre et persévérer parfois à contre-courant, sur une vision originale du management.

 

Les innovations managériales de processus font référence aux processus de diffusion de nouvelles pratiques managériales au sein de l’entreprise. Deux logiques semblent émerger selon l’origine de l’impulsion donnée au process : initiée par une Direction Générale ou, moins classique, initiée par le terrain. Dans la logique top-down, l’accent est porté sur l’appropriation et la coconstruction par les collaborateurs dans un projet piloté par l’entreprise, « chemin faisant ». Dans la logique émergente, la démarche est initiée par un collaborateur manager ou non, un « marginal sécant », souvent en sous-main, avant d’être expérimenter à plus grande échelle, puis soutenue pour une diffusion plus ou moins pilotée au sein de l’entreprise. L’innovation managériale par les processus semble la plus fréquente, sans doute parce qu’elle offre encore de réelles opportunités d’innover et parce qu’elle embarque inévitablement une réflexion sur les contenus et les contextes.

 

Multiplier les acteurs et les chemins pour innover est un facteur de succès de l’innovation managériale. Au-delà des premiers concernés, la fonction RH a donc un rôle à jouer, directement ou indirectement, notamment en renouvelant ses pratiques de gestion ou d’accompagnement des transformations. Un autre facteur de succès est d’assoir son projet sur un questionnement à l’image de la grille de questions proposée dans l’étude sur trois niveaux d’analyse : l’influence du contexte, l’appropriation des acteurs impliqués, la maitrise du processus de changement.

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