Le contexte
L’entreprise Y est un des leaders mondiaux dans son domaine. L’entreprise, qui compte 1700 personnes en France, a depuis plusieurs années l’ambition d’être dans l’avant-garde en matière d’innovation, et ce au-delà d’innovation produits et services.
L’initiative managériale observée
Le commencement / l’impulsion
Dans cet environnement, en 2009, un manager de développement industriel est d’abord sensibilisé aux méthodes dites « scrum », puis en 2012 au « managing innovation », une méthode qui combine management de l’innovation et du changement. Formé et certifié en 2013, il propose au DRH membre du CODIR de contribuer à renforcer la culture de l’innovation de l’entreprise en s’appuyant sur cette méthode et endossant le poste de Change & Innovation Management, avec deux conditions : n’avoir ni équipe, ni budget propre. Il se positionne ainsi non pas en chef de projet mais plutôt en facilitateur / coach. Outre le « managing innovation » qu’il diffuse via des formations-action, il contribue à introduire différents concepts propres à Y : l’innovation, définie comme « créer de la valeur à partir d’une idée nouvelle pour nous », ou encore l’agilité, définie comme « se préparer à changer plutôt que d’essayer d’anticiper / prévenir l’avenir ».
Le déploiement : modalités et contenus
Un tournant est pris lorsqu’une nouvelle Direction des projets stratégiques industriels est créée en janvier 2015, et prise en charge par un directeur convaincu que la performance viendrait plus naturellement avec une équipe où les collaborateurs agiraient pour eux-mêmes, seraient autonomes et heureux au travail. Ce directeur décide de se faire accompagner par le change & Innovation Manager avec des ambitions d’agilité, d’intelligence collective et de créativité. La démarche est conduite dans une logique expérimentale, « chemin faisant » et en s’appropriant les différents concepts jugés utiles au moment où les besoins se présentent : Managing innovation, holacratie, effectuation (logique entrepreneuriale de Philippe Silberzahn), co-developpement, ou encore les questions de l’école de Palo Alto.
Concrètement, cela conduit à faire fonctionner l’équipe :
- En ne s’appuyant au départ que sur quelques processus fondamentaux, dont le processus de décision,
- En n’introduisant une réflexion sur le processus de gestion des conflits qu’à partir du moment où le premier conflit au sein de l’équipe fait émerger le besoin,
- En organisant une « place des marchés » pour répartissant les projets (dispositif « sprint » et responsabilisant) …
Cette expérimentation constitue alors une sorte de pépite des nouvelles méthodes de travail et de gouvernance. Elle est l’objet d’observations voire de learning expeditions en interne, mais sans qu’un dispositif formel de déploiement soit alors envisagé.
En parallèle, le Change & Innovation Manager continue à accompagner les équipes qui le souhaitent sur leur démarche de création, sur leur envie de faire autrement, toujours en s’inspirant des principes du « Managing innovation » et dans sa posture de coach.
La pérennisation
A l’issue du rachat de l’entreprise, un audit commandité par le nouvel actionnaire fait une remontée très positive des différentes expérimentations et pratiques conduites au sein de sa filiale en France. Les principes d’agilité, d’intelligence collective et de créativité sont confirmés et diffusés, via la formation de formateurs (appelés à la demande pour accompagner les équipes à gérer autrement les projets) et d’agilitateurs (appelés à la demande pour faire basculer une équipe dans son quotidien).
Le caractère innovant et le rôle de la RH
Le caractère innovant est clairement dans le processus de déploiement et d’appropriation d’une combinaison de concepts existants : des expérimentations et une diffusion selon le principe de viralité. Le déploiement n’est pas imposé mais plutôt organisé, après que l’expérimentation ait « fait ses preuves », après qu’elle ait développé des envies, après qu’elle ait commencé à faire bouger la culture de l’entreprise.
Le rôle de la fonction RH, même s’il n’apparait pas de manière explicite, a pourtant été déterminant : en protégeant l’expérimentation, en donnant l’exemple (sollicitation du Change & Innovation Manager pour l’animation d’un séminaire RH), enfin en s’assurant des conditions de succès du déploiement (choix de la période favorable, modalité, promotion auprès du nouvel actionnaire …).