Le contexte
La Holding Hermès Textile (HTH) est une filiale / BU du groupe Hermès, avec un effectif d’environ 800 personnes. Son activité est à 80 % industrielle, depuis le tissage, l’impression, jusqu’à la confection d’accessoires (cravates, carrés, étoles…). Ses débouchés sont à la fois internes et externes (clients dans la Haute Couture notamment). HTH est multisites et de par son histoire, de nombreux managers actuels sont des experts ou des artisans d’exception.
L’initiative managériale observée
Le commencement / l’impulsion
Le projet de transformation démarre en 2016, à l’occasion du changement de dirigeant de la Holding Hermès Textile et à la suite d’une période de management directif, management inadapté aux challenges à venir. Après une période d’observation d’environ 3 mois, le nouveau dirigeant lance un projet de transformation globale de l’entreprise dans une logique très participative. L’équipe de direction prend conscience que le premier maillon de la transformation est le management. D’abord structuré dans une logique classique de gestion de projet, la démarche est réorientée : pas de cible, pas de programme top-down, mais un programme très participatif travaillé dans une logique coaching et « chemin faisant » ; et la responsable du développement RH positionné en chef de projet directement rattaché à la direction générale.
Le déploiement : modalités et contenus
La première étape vise le CODIR d’abord pour définir sa vision de l’entreprise (coopérations, épanouissement au travail, un métier de manager reconnu et valorisé, des managers professionnalisés), ainsi que des principes qui vont se révéler très structurants pour la suite du projet : « Tous concernés » et « A notre main » (ni une démarche top-down, ni un projet « clone »). Le CODIR se les applique en premier lieu.
La deuxième étape intègre les 120 managers dans des journées « sprint », où tous les niveaux hiérarchiques sont mélangés. Dans chaque groupe, un manager peut être mis en présence de son propre manager : malgré quelques oppositions, l’équipe projet choisit de travailler sur les conditions pour que ce format de dispositif fonctionne, plutôt que de le remettre en cause. La démarche s’appuie en parallèle sur différents groupes de travail et ateliers pour développer coconstruction et coresponsabilité.
Le travail avec les managers conduit à différentes productions ou résultats :
- 5 responsabilités managériales (en remplacement d’un référentiel de compétences trop complexe)
- La remise en cause des irritants au fur et à mesure qu’ils sont exprimés par les groupes de travail : à titre d’exemple, le DG a simplifié le processus de recrutement des intérimaires, en décalage avec l’idée de managers autonomes et responsables, considérant que le processus qui avait du sens à une certaine période n’était plus justifié
- L’utilisation des « hors-jeu » pour dire les choses de manière constructive et bienveillante, y compris à son manager ou à un membre du CODIR : la queue de poisson (le fait de court-circuiter un acteur), le syndrome du capitaine Haddock (le fait de « faire de la résistance » suite à une décision), l’étiquette (le fait d’avoir des a priori), la carte « dirty mailing » ou « dirty meeting » (réunion inefficace, mal préparée, …)
- L’émergence d’une véritable communauté des managers, qui ose dire les choses avec bienveillance
- Une professionnalisation et une valorisation du métier de manager
La pérennisation
Les actions en cours ont pour ambition d’ancrer les principes et pratiques déjà initiées :
- De nouveaux sprints sur la responsabilité fédérée, pour transformer en pratiques les responsabilités managériales
- Le maintien d’un niveau de communication important pour permettre en permanence de faire les liens
- L’adoption de pratiques inspirées du coaching comme les REX (retour d’expérience) pour responsabiliser sur l’optimisation des réunions : « ce que vous avez aimé », « l’option de progrès pour la prochaine fois », …
Le caractère innovant et le rôle de la RH
Au-delà des livrables, finalement peu nombreux, le projet met surtout les personnes dans un processus très participatif et responsabilisant des évolutions de comportements : responsabilisation, oser dire, oser se tromper, travailler en confiance et transparence avec les autres niveaux hiérarchiques, faire évoluer son rôle de manager. En ce sens, l’innovation est particulièrement significative concernant le processus mis en œuvre : un processus « chemin faisant », qui accepte l’incertitude et nécessite de faire confiance aux managers de l’entreprise. L’innovation est pour beaucoup dans le processus.
Le rôle de la DRH a ici été déterminant, aidant le CODIR à prendre conscience et définir les enjeux managériaux, à comprendre l’intérêt d’adopter une démarche de type coaching, à s’approprier l’importance d’accepter de se remettre en cause et de montrer l’exemple en la matière.