Le contexte
Horizon Sud est une fondation de droit privé, spécialisée dans le domaine du handicap psychique. Son but premier n’est pas le soin médical, mais l’aide à l’intégration des patients dans une vie la plus normale possible (hébergement autonome, activité salariée et autres activités). Elle rassemble 220 collaborateurs pour 600 bénéficiaires, et est issue de la fusion en 2006 de trois institutions travaillant sur la même activité, avec des cultures très différentes.
L’initiative managériale observée
Le commencement / l’impulsion
Une première tentative pour construire l’identité d’Horizon Sud, basée sur la démarche qualité, n’aboutit pas. Dans un environnement où la notion même de manager est inhabituelle, un nouveau directeur décide alors de construire cette identité en s’appuyant sur les valeurs et la culture managériale. Il est à la fois inspiré par le modèle de l’adhocratie de Henry Mintzberg, et par les 3 règles de Saint-Augustin : « Unité dans les choses nécessaires, liberté dans les choses douteuses, charité en toutes choses ». Autrement dit, n’harmoniser que ce qui doit l’être (ex : administration du personnel), laisser libres et autonomes les responsables sur les autres sujets, baser l’organisation sur les missions plutôt que sur l’organigramme et la définition de fonctions.
Le déploiement : modalités et contenus
Un groupe de travail représentatif de 40 personnes commence par élaborer le référentiel des 5 valeurs de la fondation, détaillées et illustrées par des comportements attendus : par exemple, derrière la valeur « engagement » il y a le courage (j’ose prendre un risque), l’affirmation (je me positionne et je m’implique), la collaboration (je construis avec l’autre pour tendre vers un but commun). Le déploiement et l’appropriation de ce référentiel est ensuite un vrai challenge : comment diffuser un processus sans le maîtriser, sans le définir de façon précise ? comment rendre encore plus concrets et opérationnels les valeurs et comportements attendus ?
Le Directeur d’Horizon Sud décide de déployer son référentiel de valeur en s’appuyant sur le principe de « l’élasticité musicale », aidé en cela par un consultant faisant le lien entre le management et la musique. L’inspiration est le « rubato » introduit par Chopin : si globalement on respecte le tempo et la pulsation, on se permet d’accélérer légèrement ici et de ralentir légèrement là afin d’approcher l’interprétation du virtuose. Entre oser (surjouer la partition) et se retenir (l’interpréter mécaniquement), il s’agit de trouver le juste milieu, la bonne posture managériale, celle qui met en application avec bienveillance et exigence les 5 valeurs d’Horizon Sud. Les ateliers correspondants sont organisés par petit groupes, permettant à chacun de prendre conscience de son alignement avec les pratiques visées par les valeurs. Le recours à la musique permet à notre cerveau droit (la perception du rythme, des silences, de l’harmonie) de venir en aide à notre cerveau gauche (l’analyse de nos pratiques dans une situation donnée et identifiée).
La pérennisation
Dans le cadre du référentiel des 5 valeurs, chacun est invité à s’autoévaluer au moins une fois par an, le 5 mai (5/5) sur trois critères : la prestation, l’aptitude, le comportement. Les autoévaluations, exploitées de façon anonyme par département, permettent de dresser une synthèse collective, prise en compte en complément de l’appréciation individuelle.
Le caractère innovant et le rôle de la RH
Les choix d’organisation et managériaux d’Horizon Sud sont atypiques dans le contexte de ce type d’institution, un contexte où n’existait aucune culture managériale, et qui finalement s’est révélé favorable : « On a eu la chance de faire les choses en prenant le temps, avec un conseil d’administration qui nous a fait confiance. »
L’innovation de processus s’ajoute à l’innovation de contexte : des ateliers musicaux pour parler de management, un événement tous les 5 mai pour ancrer dans les pratiques RH, dans la culture, dans la prise de conscience individuelle et collective, les 5 valeurs et les principes d’organisation.
Beaucoup repose sur la personnalité du dirigeant. Pour autant, le rôle de la fonction RH (ou tout du moins des pratiques RH mises en œuvre) est déterminant dans la pérennisation de l’initiative managériale dès lors que les valeurs sont prises en compte dans le process et le contenu de l’évaluation.