Le contexte
Le Crédit Agricole Centre Est est une banque régionale qui compte environ 3000 salariés et près de 290 points de vente. Elle décide en 2017 d’initier sa transformation managériale pour faire face à de nombreux enjeux (satisfaction/expérience clients et collaborateurs, intégration des usages numériques, accompagnement des transformations, responsabilité sociale, poids croissant du collectif dans la performance organisationnelle).
L’initiative managériale observée
Le commencement / l’impulsion
L’ambition du Crédit Agricole Centre-Est est de faire évoluer la posture de ses managers vers un « management par l’équilibre » (équilibre entre bienveillance et exigence par exemple). Le parti-pris est de déployer non pas une formation mais un programme double :
- Un dispositif de type team-building pour les managers de managers et le CODIR
- Un dispositif d’accompagnement des managers de proximité dans le contexte naturel de leur équipe, partant du principe que la posture managériale ne dépend pas uniquement du manager mais s’inscrit dans un système dans lequel les collaborateurs sont parties prenantes
C’est ce deuxième dispositif qui est décrit ici.
Le déploiement : modalités et contenus
Le contenu du programme s’appuie sur la « signature managériale » de l’entreprise, signature qui prône des principes d’action à destination des clients et en symétrie, à destination des collaborateurs. Ces principes d’action à destination des collaborateurs ont besoin de prendre corps au quotidien, dans des pratiques opérationnelles. C’est un des enjeux du dispositif. Autour de la coconstruction d’une ambition propre à chaque équipe (ambition qui reste aussi au service de celle de l’entreprise), chaque équipe coconstruit le plan de développement de son collectif, pour servir la performance à la fois économique et sociale de l’équipe. Cette coconstruction permet de développer de l’engagement autour d’un objectif partagé, des modes de fonctionnement valorisant la responsabilisation et l’autonomie, tout en favorisant le bien-être au travail et en rendant concrets les principes d’action.
Le programme prévoit un séminaire d’engagement de 2 jours pour engager les managers en leur donnant des repères et un temps d’avance, puis un accompagnement du manager au sein de son équipe (2 journées espacées de 6 semaines environ), avant une phase de consolidation basée sur 3 ateliers de codeveloppement Mentor. S’agissant de près de 280 managers et équipes, l’accompagnement est assuré dans un premier temps par des « consultants coach » externes, puis après un transfert de compétences, par des facilitateurs internes volontaires, recrutés parmi les managers, et formés à la démarche et aux postures de facilitation.
La pérennisation
Le projet d’entreprise, revu fin 2018, est venu confirmer l’enjeu du programme comme étant un levier essentiel de l’atteinte des ambitions de la Caisse Régionale dans la dimension de l’efficacité collective. Les facilitateurs arrivés au terme de leur parcours de formation sont à présent certifiés. Les équipes sont déployées sur la base du volontariat et du « bon moment » pour l’équipe et le manager. Un dispositif de « NoGo » est mis en place qui permet d’évaluer la capacité d’une équipe à tirer parti d’une telle démarche à un instant donné. Des dispositifs de soutien et de relais sont à présent à construire : intégration des nouveaux collaborateurs, mobilité des équipes, relais des équipes managériales et des N+ 2, mise en cohérence des processus RH (recrutement, potentiel, évaluation annuelle).
Le caractère innovant et le rôle de la RH
Le programme est innovant du fait des objectifs poursuivis : le contenu du programme est essentiel puisqu’il permet de motiver l’équipe sur ses propres enjeux, mais il est en quelque sorte prétexte pour atteindre l’objectif sous-jacent : l’évolution des comportements, notamment la responsabilisation, l’autonomie, le jeu collectif…. Le tout restant au service des ambitions de l’entreprise. Le programme est également innovant du fait du format : le manager, au sein de son équipe naturelle. L’innovation est bien davantage dans le process que dans le contenu, qui s’inspire des techniques de coaching.
Le rôle du DRH, membre du Comité de Direction, a ici été déterminant puisque c’est lui qui a validé l’appel d’offre et orienté l’entreprise sur ce type de démarche. Une dimension systémique est mise en place entre les acteurs projet (chef de projet, facilitateur) et les acteurs de la DRH (DRH, responsable RH…).