Le contexte : Hydropalax est une entreprise familiale de taille intermédiaire (2500 salariés) dont les produits sont commercialisés, généralement en direct, dans l’agriculture, le BTP et les travaux publics. Hydropalax fabrique des solutions de transmission hydraulique. Les deux dernières années ont été marqués par un dynamisme mais la tendance s’est inversée au cours de l’année 2019.
Conduite du changement
Le mode de fonctionnement principal est la réactivité aux évènements et non l’anticipation et la vision stratégique de l’innovation de l’entreprise est peu connue et difficile à comprendre : « Il n’y a pas de nouveaux produits. Je ne sais pas ce qu’on va faire dans les cinq ans à venir. Je n’ai pas de vision claire de ce que va être le produit phare dans cinq ans. Je me pose beaucoup de questions avec l’électrification. Je ne vois pas beaucoup de synergies. Je sais qu’un pôle électrique a été ouvert mais il ne communique pas beaucoup avec les essais. » (Responsable essais). Concernant la composition du portefeuille de produits, elle est extrêmement large, la variété de clients également. L’entreprise a eu jusqu’à présent une stratégie opportuniste de recherche de potentiel de croissance par le développement des clients très variés. Tout cela crée des difficultés dans la définition des relais de croissance et dans la compréhension des équipes du positionnement stratégique de l’entreprise vis-à-visde l’innovation. Comme l’explique un chef de produit : « Oui, aujourd’hui on tire un peu dans tous les sens. Notre portefeuille de produits est extrêmement large, notre variété de clients également. On essaie d’embrasser tout ce marché et ces applications à la fois. » (Chef de produit)
L’absence de vision partagée entre les équipes génèrent des comportements de repli sur ses propres objectifs. Un autre problème souligné concerne la différence de temporalité de visions entre les différents départements.
Valorisation de ressources humaines
Globalement l’entreprise possède un grand capital de savoir technique et la poli- tique d’innovation met l’accent sur l’excellence technique. Cependant, il y a peu d’accompagnement des managers à travers la formation et la reconnaissance collective est moins valorisée, comme expliqué par le directeur du FabLab : « les méthodes de management chez Hydropalax sont plutôt à l’ancienne : ils spécifient les tâches que tu dois faire, voici ta liste d’activités, tu viens me voir quand tu as fini la troisième activité de ta liste. Oui chef mais les trois que tu m’as demandées, quand je mets les jours en face ça ne passe pas dans ma semaine de travail… » (Directeur, FabLab)
Les équipes mentionnent avoir peu d’autonomie dans la prise de décision et être contrôlées par un suivi très opérationnel. Des initiatives de partage informel sont rares. L’ambition d’excellence technique influence la capacité à prendre des risques. D’ailleurs, les pratiques de reconnaissance collective ne font pas partie intégrante du système de GRH.
Coopération interne
Une unité externe a été intégrée et fonctionne comme en mode « start up » avec des méthodes agiles (les feedbacks se font en boucle courte ; travail en mode concourant ; co-innovation avec le client). Les ressources sont réparties par enveloppes avec des objectifs donnés par les lignes de produits. Il existe très peu d’objectifs communs entre les services ou les lignes de produits.
La transversalité et la communication entre les équipes font défaut. Le travail est organisé en silos et axé sur les procédures formelles et les services d’appui à l’innovation (maquettage, essais) sont pilotés par des indicateurs et des procédures lourdes qui freinent les tentatives d’agilité : « Quand je suis arrivé dans l’entreprise on faisait un simple petit dessin sur un bout de papier, l’atelier de maquettage était ici, on y venait, on discutait avec le responsable, on allait sur la machine voir la personne qui pouvait faire la pièce et on arrivait à s’arranger. On faisait la pièce et ça allait relativement vite. Aujourd’hui le processus pour avoir une pièce est devenu extrêmement lourd, parfois même compliqué. Certes on est capable de faire des pièces avec une qualité beaucoup plus importante et avec moins d’erreurs mais avec un délai qui n’est pas raisonnable. » (Leader du pôle Innovation etCréativité)
L’entreprise privilégie des solutions de flexibilité externe (sous-traitance de prototypes ou d’essais) plutôt que d’essayer de favoriser la coopération entre les services. Dans ce sens un mini FabLab implanté récemment en atelier essaie de favoriser une approche « quick & dirty » et fait travailler les équipes d’innovation autour d’un artefact.
Coopération externe
L’entreprise privilégie la confidentialité des projets vis-à-vis de l’extérieur ; après des expériences malheureuses, l’entreprise va vers plus de maitrise de l’information et moins d’ouverture …. La collaboration avec l’extérieur se fait principalement avec les universités. « J’ai pas mal de collaborations avec différents laboratoires et universités orientées sur des sujets amont. J’ai montésix ou sept thèses avec différents labos depuis que je suis chez Hydropalax, faisant travailler des laboratoires extérieurs sur des sujets un peu pointus de compréhension ou de modélisation, parfois sur de nouveaux traitements, des problèmes d’usinage. Il faut savoir que c’est long, il faut accepter le rythme universitaire. Ça ne marche pas au même rythme, pas avec les mêmescontraintes. (Advanced innovation director).
Le but de ces collaborations est la production des thèses de doctorant visant la compréhension des produits et des systèmes. Les échanges de la R&D avec les clients sont rares, pas de retour clients directs ni de retour direct du marketing.