Présent dans le monde entier, AeroIndustry développe ses activités dans les secteurs de l’aéronautique, de l’espace et de la défense. Depuis un plan de restructuration mis en place au début des années 2010, l’organisation du groupe a profondément évolué avec un regroupement important de business units et une restructuration d’ensemble. La politique d’innovation du groupe repose sur une vision à long terme, soutenue par le lancement régulier de prototypes.
Conduite du changement
AeroIndustry s’est engagé dans une transformation profonde et dans un plan de restructuration de la R&D massif. Au-delà d’une réduction des effectifs, la stratégie a complètement évolué, le portefeuille des projets a été réduit et désormais beaucoup plus structuré. La stratégie R&D se défini très en amont est se décline en roadmaps horizontales et verticales, ces roadmaps sont accompagnées d’une veille concurrentielle comme l’indique ce manager : « Les produits ne sont que des réponses à des besoins. Dans ces nouvelles missions comme l’Urban air mobility ou bien l’avion avec une réduction de CO2 de 50% en 2050,cette stratégie se décline en niveaux hiérarchiques définis et pilotés. Dans notre organisation en roadmaps avec les roadmaps techno push on se doit de faire une analyse de la concurrence au niveau de chaque brique technologique. On a donc un paysageconnu de la concurrence » (Responsable au sein de l’équipe R&D).
AeroIndustry a aussi mis en place un nouveau système de mesure en remplacement des classiques TRL. Plutôt que des niveaux de maturité, ce sont des mesures de la per- formance d’une technologie. Des nouvelles organisations se créent pour accélérer l’innovation, dont certaines indépendantes.
Malgré l’évolution, les managers expriment des difficultés dans la traduction de la stratégie aux différents niveaux techniques. Aussi, la lenteur du client étatique et la dépendance aux fonds venant de programmes de l’Union européenne ralentissent l’implémentation de la stratégie : « Une grande partie du budget est cofinancée par les gouvernements ou l’Union européenne demanière importante, il y a des relations industrielles avec d’autres organisations qui sont établies sur la base d’un grand nombre de nos conditions contractuelles que nous avons établies pour une durée d’environ 3 ans. Dans chaque contrat que j’ai signé, il y a toujours une clause qui dit que nous pouvons arrêter cela. Notre capacité à changer est donc en grande partie limitée par des cadres contractuels (…). Cela demande beaucoup d’alignement, d’accord et puis si vous partez soudainement : « Je veux changer ça », c’est difficile à arrêter.” (Head of operations, technology planning)
Valorisation de ressources humaines
La nouvelle organisation de la R&D est moins hiérarchique, encourage l’autonomie et la responsabilisation. Les méthodes de type agile mises en place permettent d’avoir un niveau d’empowerment plus important dans les équipes : « Lorsque l’on met en place ces méthodes, il faut être conscient au niveau management que l’on octroie une confiance aux équipes, notamment dans la prise de décision. Quand quelqu’un est responsable de différentes activités, c’est à cette personne de prendre toutes les décisions inhérentes. » (Manager, R&D)
Les personnes sont encouragées à participer dans les projets d’innovation de rupture et donc à se détacher pour participer aux structures d’exploration. Au lieu de suivre une formation en externe ou en interne, les membres de la R&D et de la R&T montent en compétences au sein des projets, l’idée est d’apprendre par l’expérience et l’erreur. Les programmes évaluent plus tôtle risque afin d’arrêter ou mettre en place des actions correctives rapidement. Du point de vue de l’évaluation de la performance, l’agilité fait partie des objectifs annuels et donc de l’évaluation faite par les managers : « Cette année, j’ai ajouté de l’agilité dans la plupart des objectifs des gens. Je veux les forcer et leur donner la possibilité, grâce aux objectifs, de faire les choses différemment, de manière plus agile individuellement et au sein de l’équipe » (Manager, R&D). Malgré les évolutions, ces changements de pratiques ne sont pas très bien perçus par certaines populations notamment les personnes plus âgées et avec plus d’ancienneté.
Coopération Interne
AeroIndustry a mis en place des pratiques et des outils d’agilité permettant d’améliorer la transition entre la R&T et la R&D. Par exemple à travers la mise en place de démonstrateurs et un système de gouvernance commun entre les deux structures.
Les réunions de synchronisation mensuelles entre les différentes divisions et entre les métiers sont périodiques : « On est enlien direct avec la stratégie par deux biais différents. Nos roadmaps sont structurées de telle façon que le 1er niveau (level 1) cesont des gens de la stratégie ou des gens en lien avec la stratégie. La product policy est transcrite dans nos roadmaps techniques. Un lien très fort est fait au niveau CTO office et strategy office où c’est plus d’un point de vue gouvernance. Ils se voient régulièrement pour arriver à échanger, avoir le plus d’input possible les uns les autres en temps réel. » (Head of technology and portfolio Management)
Ces réunions s’organisent dans une approche bottom-up, le but est de proposer des projets R&T qui s’inscrivent dans cesfeuilles de route avec des feedbacks entre les métiers, les programmes et l’équipe projet. AeroIndustry met l’accent sur un travail transversal entre R&T, R&D et l’écosystème. Cependant, l’organisation trouve des difficultés pour accélérer certainprocessus notamment les achats. Il est difficile également d’arrêter les projets.
Coopération externe
Dans sa recherche des solutions de rupture, AeroIndustry, a créé plusieurs structures d’innovation externes, telle ExO Alpha : « Nous sommes une filiale et nous dépendons d’AeroIndustry, mais nous sommes juridiquement une entité distincte. Nous sommes différents principalement sur deux points : d’abord en termes de personnel et ensuite en termes de contrats. En ce qui concerne le personnel, notre idée est de pouvoir engager des personnes pour la durée du projet, qu’elles soient d’AeroIndustry ou d’autres industries. Nous le faisons pour apprendre avec les gens, mais aussi pour leur apprendre comment introduire leurs technologies sur le marché aéronautique. Pour la partie contractuelle, nous avons également la liberté de nous associer avec des partenaires non traditionnels. Nous y appliquons la même logique : nous essayons de les amener dans le monde aéronautique ». (Directeur général des Operations)
Le but est de prendre des décisions rapidement et faire émerger des innovations de rupture. Ces initiatives ont un niveau de sponsorship élevé. Toutefois, les structures indépendantes sont perçues comme fragiles car elles sont très tributaires du sponsor. Le groupe a aussi créé des partenariats avec les fournisseurs et garde des liens forts avec des entreprises du secteur et au-delà.