L’étude des quatre cas fait apparaître des représentations contrastées. Au-delà de la diversité des pratiques qui traduit celle des secteurs d’activité et de la polysémie de la notion d’agilité, les entreprises partagent un sens commun (cf. Tableau 1). Il existe tout de même des différences liées au secteur d’activité, aux enjeux spécifiques de chaque entreprise et à son degré d’avancement sur le chemin de l’agilité.
L’évocation des méthodes agiles (Scrum, lean development, etc.) est présente dans 3 des 4 cas. Singulièrement, cette conception de l’agilité est absente d’A-Part, pour lequel l’agilité relève plutôt de la culture d’entreprise et un état d’esprit (mindset). A l’in- verse, le mindset est une composante qui n’est pas relevée par Hydropalax pour laquelle le chemin de l’agilité en R&D estune perspective toute récente. On relèvera également qu’A-Part se distingue nettement par une vision radicale de l’agilité (flexibilité, échange d’information, accent sur la connaissance et l’engagement des individus). Cette approche est à mettre en lienavec une structure nettement organique.
| Enjeux | Représentations dominantes | |
| AeroIndustry | Chercher des technologies disruptives permettant des gains significatifs | – Méthodes agiles
– Accélération – État d’esprit |
| Constructor | Accélérer l’arrivée des innovations sur les produits. | – Accélération
– Flexibilité – Open innovation – Méthodes agiles – État d’esprit |
| A-Part | – Transformer profondément la culture.
– Innover dans tous les métiers |
– Anticipation des tendances du marché
– État d’esprit – Apprendre plus vite – Moins de planification – Expérimentation |
| Hydropalax | S’organiser pour favoriser l’innovation | – Anticipation des évolutions technologiques
– Adaptation à l’environnement – Méthodes agiles |
Tableau 1. Les représentations de l’agilité
La conviction qu’une transformation profonde est à conduire
Au-delà de la particularité des représentations de l’agilité qui dominent dans telle ou telle entreprise, toutes ont en partage la conviction qu’on ne peut se tenir quitte de l’exigence d’agilité en adoptant, à la marge, une « bonne pratique » ou une méthode en vogue. S’engager fortement sur le chemin de l’agilité suppose des évolutions importantes, qui se traduisent sur différents plans :
- Au niveau stratégique tout d’abord qui conduit à aborder autrement la préparation de l’avenir ;
- De façon opérationnelle ensuite dans la manière de structurer le portefeuille de projets ;
- À un niveau moins visible, l’évolution de la culture organisationnelle comme de l’état d’esprit des salariés requiert un effortsoutenu dans la durée.
Ces principes, s’ils n’ont pas été évoqués avec la même force partout, étaient néanmoins présents dans les interviews de nombre de nos interlocuteurs. Dès lors, on comprend bien que l’agilité est une affaire de longue haleine.
La gestion des interfaces et la coopération interne comme un défi difficile à relever
Parmi les « pratiques agiles », celles concernant la coopération interne semblent les plus problématiques. En particulier, la gestion des interfaces entre les différents pro- grammes de recherche et les équipes des métiers de la R&D est une difficulté souvent relevée. Un autre point qui influence la coopération interne est le climat organisationnel. Une culture de travail en silos, axée sur les procédures formelles et un questionnement permanent sur les apports des structures et des programmes d’innovation est ressenti comme un frein à l’agilité. L’usage de démonstrateurs, réalisations internes destinées à évaluer lafaisabilité d’une innovation technique, apparait comme un outil, mais met aussi en évidence les difficultés de lacoopération.
Ouverture à l’environnement et travail en réseau avec l’écosystème
Les entreprises analysées ont recours à la création de structures externes afin de gagner en agilité. Les contraintes structurelles existantes poussent à la création de ce type de structures avec des modes de gestion plus ouverts, plus propices à l’improvisation. Elles explorent aussi plus largement les voies de l’innovation ouverte en lien avec un environnement sectoriel régional et international.
Le travail en réseau se développe, reposant sur l’établissement de nouvelles relations avec les concurrents, les fournisseurs, les clients et les universités et passe par une grande diversité des pratiques : démarches d’incubation avec les partenaires externes, développement de liens forts avec des entreprises du secteur, workshops avec les fournisseurs et autres coopérations visant la mise en place de structures agiles à l’intérieur de l’écosystème.