{"id":982,"date":"2018-08-31T10:06:15","date_gmt":"2018-08-31T09:06:15","guid":{"rendered":"http:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/?p=982"},"modified":"2019-12-10T15:24:12","modified_gmt":"2019-12-10T14:24:12","slug":"derriere-larbre-de-la-transformation-la-foret-des-innovations-manageriales","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/derriere-larbre-de-la-transformation-la-foret-des-innovations-manageriales\/","title":{"rendered":"Derri\u00e8re l’arbre de la transformation, la for\u00eat des innovations manag\u00e9riales"},"content":{"rendered":"

Nous partageons ici un article \u00e9crit par\u00a0Christian Def\u00e9lix<\/a>, Universit\u00e9 Grenoble Alpes\u00a0<\/a><\/em>et paru le 31 aout 2018 sur le site The Conversation \u00a0\"\"<\/p>\n

Cet article est largement inspir\u00e9 des travaux de Cime Management et est tir\u00e9 d\u2019une communication au Congr\u00e8s 2018 de l\u2019Association francophone de gestion des ressources humaines<\/a> (congr\u00e8s de l’AGRH organis\u00e9 fin Octobre 2018 \u00e0 Lyon)\u00a0: A. Bastien, A. Berard, C. Def\u00e9lix, M. Le Boulaire et T. Picq (2018), \u00ab\u00a0La m\u00e9tamorphose des organisations\u00a0: des innovations manag\u00e9riales multiples, la GRH au rendez-vous\u00a0?\u00a0\u00bb<\/em><\/p>\n

Il ne s\u2019agit pas d\u2019une vaguelette. Mais d\u2019une d\u00e9ferlante. La transformation qui se r\u00e9alise dans les entreprises se r\u00e9v\u00e8le aussi complexe que prot\u00e9iforme\u00a0\u00bb. Telle \u00e9tait l\u2019accroche d\u2019un dossier r\u00e9cent dans un grand q<\/a>uotidien<\/a> d\u00e9di\u00e9 aux affaires. Effectivement, difficile de trouver encore une entreprise, une organisation publique ou m\u00eame une entit\u00e9 de l\u2019\u00e9conomie sociale qui ne se targue pas d\u2019avoir lanc\u00e9 sa propre \u00ab\u00a0transformation\u00a0\u00bb\u00a0! La plupart du temps, nous voyons d\u2019abord la composante num\u00e9rique de cette transformation\u00a0: marketing digital, objets connect\u00e9s, production et interpr\u00e9tation de donn\u00e9es mass\"Fileives, recours \u00e0 l\u2019intelligence artificielle\u2026 Abondamment d\u00e9crite et comment\u00e9e, cette \u00ab\u00a0r\u00e9volution digitale\u00a0\u00bb fait effectivement \u00e9voluer les relations de l\u2019entreprise \u00e0 ses clients, mais aussi ses relations de travail in
\nternes, et ses rapports \u00e0 l\u2019environnement. Et si ce n\u2019\u00e9tait en fait que la partie visible d\u2019un iceberg de changements et de transformations, \u00e0 bien mettre au pluriel\u00a0?<\/p>\n

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Transformation digitale ou transformations digitales ? Sfio Cracho \/ shutterstock.com<\/em><\/strong><\/p>\n

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Derri\u00e8re la \u00ab\u00a0transformation digitale\u00a0\u00bb, de multiples tentatives pour manager autrement<\/h2>\n

S\u2019il est d\u2019usage d\u2019entendre parler de La<\/em> transformation digitale, il serait tout d\u2019abord plus juste de d\u00e9crire la vari\u00e9t\u00e9 des<\/em> transformations induites par l\u2019usage du num\u00e9rique dans les grandes fonctions de l\u2019entreprise. Parmi celles-ci\u00a0: la production industrielle de plus en plus innerv\u00e9e par les outils num\u00e9riques\u00a0; le rapport au client \u00e0 la fois enrichi et complexifi\u00e9 par les outils dig
\nitaux\u00a0; ou encore la tra\u00e7abilit\u00e9 de plus en plus fine dont b\u00e9n\u00e9ficie la cha\u00eene logistique. Quant \u00e0 la gestion des ressources humaines, les donn\u00e9es massives et la transparence accrue de l\u2019information permettent, ou imposent, de nombreuses \u00e9volutions.<\/p>\n

Mais derri\u00e8re ces applications digitales se tiennent aussi de nouvelles fonctionnalit\u00e9s d\u2019\u00e9change et de collaboration. Quand \u00ab\u00a0transformation\u00a0\u00bb il y a, celle-ci est loin d\u2019\u00eatre seulement num\u00e9rique\u00a0: elle concerne l\u2019ensemble des mani\u00e8res de travailler. L\u2019organigramme en pyramide, \u00ab\u00a0exosquelette\u00a0\u00bb de la bureaucratie pour reprendre le bon mot de Gary Hamel, professeur \u00e0 la London Business School<\/em><\/a>, tremble sous les coups de butoir de nouvelles pratiques manag\u00e9riales telles que le co-d\u00e9veloppement, la gestion de projet agile, le design thinking<\/em>\u2026_ Il ne faut donc pas s\u2019arr\u00eater au paravent des fonctionnalit\u00e9s digitales, et ouvrir les yeux sur ce que Autissier, Johnson et Moutot d\u00e9peignent \u00e0 juste titre, dans leur dernier ouvrage<\/a>, comme une \u00ab\u00a0envie de travailler autrement\u00a0\u00bb. \u00c0 l\u2019heure o\u00f9 se multiplie la critique des empilements et cloisonnements dans lesquels se perd le management, la tendance actuelle est \u00e0 la mise en place de fonctionnements plus collaboratifs, \u00e0 partir d\u2019acteurs ou d\u2019entit\u00e9s plus autonomes et travaillant en mode r\u00e9seau, y compris \u00e0 l\u2019int\u00e9rieur de l\u2019entreprise._<\/p>\n

De l\u2019agilit\u00e9 \u00e0 tous les \u00e9tages<\/h2>\n

On parle alors volontiers d\u2019innovation manag\u00e9riale pour d\u00e9signer l\u2019exp\u00e9rimentation ou la mise en place de ces logiques collaboratives. L\u2019approche la plus courante en la mati\u00e8re consiste \u00e0 se focaliser sur des pratiques ou des outils qui, en eux-m\u00eames et par le contenu qu\u2019ils repr\u00e9sentent, apporteraient de la nouveaut\u00e9 et seraient par l\u00e0-m\u00eame source d\u2019impact. Si cette qu\u00eate est ancienne, plusieurs organisations en qu\u00eate d\u2019agilit\u00e9 manag\u00e9riale se distinguent aujourd\u2019hui. Le secteur des jeux vid\u00e9o, objet d\u2019une attention croissante des chercheurs en management, en fournit une excellente illustration\u00a0: chez Ubisoft, troisi\u00e8me \u00e9diteur mondial, on s\u2019appuie sur les acquis des neurosciences et de la chronobiologie pour s\u2019adapter aux attentes et personnalit\u00e9s des jeunes g\u00e9n\u00e9rations employ\u00e9es, pratiquer les horaires adaptables, multiplier les feed-backs multidirectionnels et non r\u00e9duits \u00e0 la relation hi\u00e9rarchique\u2026 \u00catre plus agile, d\u00e9cloisonner les fonctions et les fronti\u00e8res, r\u00e9duire le contr\u00f4le manag\u00e9rial et vertical pour laisser \u00e9merger de nouveaux projets strat\u00e9giques, toutes ces pratiques peuvent \u00eatre qualifi\u00e9es d\u2019innovations manag\u00e9riales de contenu, dans la mesure o\u00f9 l\u2019on change \u00ab\u00a0la fa\u00e7on dont les managers font ce qu\u2019ils font\u00a0\u00bb, pour citer une nouvelle fois Gary Hamel.<\/p>\n

Cette approche en termes de contenus reste n\u00e9anmoins limit\u00e9e. D\u2019une part, bien des pratiques pr\u00e9sent\u00e9es comme intrins\u00e8quement nouvelles sont en fait des reprises d\u2019id\u00e9es anciennes. Par exemple, les principes de l\u2019entreprise lib\u00e9r\u00e9e<\/em> remontent aux ann\u00e9es\u00a01930. D\u2019autre part, la mise en place de ces pratiques peut \u00eatre impos\u00e9e par les directions, et par cons\u00e9quent tr\u00e8s \u00ab\u00a0traditionnelle\u00a0\u00bb.<\/p>\n

Au-del\u00e0 du contenu, une deuxi\u00e8me r\u00e9alit\u00e9 de l\u2019innovation manag\u00e9riale aujourd\u2019hui consiste alors \u00e0 appliquer des outils d\u00e9j\u00e0 connus, mais dans des contextes in\u00e9dits. Cela fait parfois long feu\u00a0: on a vu ces derni\u00e8res ann\u00e9es, au sein d\u2019un grand groupe public au service de l\u2019int\u00e9r\u00eat g\u00e9n\u00e9ral et du d\u00e9veloppement \u00e9conomique du pays, une filiale se lancer dans un mode d\u2019organisation dit \u00ab\u00a0lib\u00e9r\u00e9\u00a0\u00bb pour rem\u00e9dier \u00e0 ses probl\u00e8mes \u00e9conomiques et \u00e0 la baisse de l\u2019engagement de ses \u00e9quipes\u2026 pour finalement stopper l\u2019exp\u00e9rimentation et faire machine arri\u00e8re deux ans plus tard.<\/p>\n

Dans d\u2019autres cas, l\u2019innovation manag\u00e9riale de contexte ne se limite pas \u00e0 de telles greffes \u00e9ph\u00e9m\u00e8res, et peut prendre la forme de pratiques consistant \u00e0 jouer durablement sur les contextes et les p\u00e9rim\u00e8tres d\u2019action. Par exemple, le groupe Vinci<\/a>, qui emploie 185\u00a0000\u00a0collaborateurs, dont seulement 250\u00a0sont au si\u00e8ge, est organis\u00e9 en plus de 3\u00a0000\u00a0entit\u00e9s qui sont autant autant de PME ou d\u2019\u00e9tablissements de taille interm\u00e9diaire. \u00c0 rebours de bien des grandes entreprises, ce qui est recherch\u00e9 l\u00e0 n\u2019est pas la mutualisation des fonctions, ni la rationalisation, mais une organisation o\u00f9 chaque patron d\u2019entit\u00e9 agit comme un v\u00e9ritable chef d\u2019entreprise au plus pr\u00e8s de ses march\u00e9s.<\/p>\n

Innover par le processus<\/h2>\n

Il est enfin une \u00ab\u00a0troisi\u00e8me voie\u00a0\u00bb pour l\u2019innovation manag\u00e9riale. Celle-ci peut en effet r\u00e9sider dans la mani\u00e8re de faire, l\u2019adoption du changement \u00e9tant in fine<\/em> le plus grand d\u00e9fi \u00e0 relever. Nous appelons cela innover par le processus\u00a0: cela revient d\u2019abord \u00e0 tenter, t\u00e2tonner, renouveler au cours du temps et par des efforts r\u00e9p\u00e9t\u00e9s la mise en place de fonctionnements nouveaux. Chez ce leader mondial de la sant\u00e9 animale, on voit par exemple aujourd\u2019hui \u00e9merger progressivement des modes de fonctionnement collaboratifs et agiles, mais par une diffusion qui n\u2019a rien de hi\u00e9rarchique.<\/p>\n

Prenez un manager, sp\u00e9cialis\u00e9 \u00e0 l\u2019origine dans le d\u00e9veloppement industriel. Il est d\u2019abord sensibilis\u00e9 aux m\u00e9thodes dites scrum<\/em>, puis \u00e0 une approche manag\u00e9riale adapt\u00e9e aux \u00e9quipes de cr\u00e9ation. Puis, tel un pionnier, il lance un genre nouveau de formations-actions permettant de r\u00e9aliser des prototypes. La Direction des projets strat\u00e9giques industriels, nouvellement install\u00e9e, le rep\u00e8re. Ensemble, ils \u00e9laborent des processus in\u00e9dits de co-cr\u00e9ation et de gestion des conflits. Enfin, quand arrive un consultant pour auditer cette direction aux m\u00e9thodes si particuli\u00e8res, la remont\u00e9e est tellement positive que le si\u00e8ge de l\u2019entreprise d\u00e9cide de basculer progressivement l\u2019ensemble de l\u2019entreprise dans ce mode d\u2019organisation agile\u00a0!<\/p>\n

Dans ce dernier cas, l\u2019innovation manag\u00e9riale ne tient ni aux concepts, ni aux principes adopt\u00e9s, lesquels appartiennent \u00e0 un registre connu. Elle r\u00e9side bien davantage dans le processus de diffusion de ces pratiques\u00a0: d\u2019abord, l\u2019initiative individuelle d\u2019un acteur intrapreneur, puis la communication des premiers avancements, et finalement un cheminement progressif. Deux constantes toute au long de la diffusion\u00a0: l\u2019exp\u00e9rimentation, ainsi que la capacit\u00e9 \u00e0 rassurer et donner envie.<\/p>\n

Des seuls contenus au contexte et au processus<\/h2>\n

Peu ou prou, les innovations manag\u00e9riales qui se cachent derri\u00e8re la banni\u00e8re de la \u00ab\u00a0transformation\u00a0\u00bb rel\u00e8vent donc d\u2019une m\u00eame ligne de force. \u00c0 savoir, un mode de fonctionnement moins vertical et hi\u00e9rarchique, au profit de logiques plus horizontales, collaboratives et en r\u00e9seau. Mais ce \u00ab\u00a0contenu\u00a0\u00bb, finalement assez homog\u00e8ne, masque une vari\u00e9t\u00e9 de contextes et de processus. Les chemins emprunt\u00e9s restent donc divers et nombreux. Le ou les modes collaboratifs peuvent ainsi \u00eatre obtenus selon une vari\u00e9t\u00e9 de contextes \u2013 soit en interne, au sein m\u00eame de l\u2019organisation, soit en externe, en faisant travailler plusieurs organisations diff\u00e9rentes \u2013, et selon des processus plus ou moins \u00e9mergents ou d\u00e9lib\u00e9r\u00e9s.<\/p>\n

Nous pouvons ainsi en d\u00e9duire sch\u00e9matiquement quatre grandes situations-types qui permettent d\u2019avoir une vue plus globale de la for\u00eat actuelle des innovations manag\u00e9riales.<\/p>\n

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D\u00e8s lors, nous sommes invit\u00e9s \u00e0 d\u00e9sacraliser les \u00ab\u00a0contenus\u00a0\u00bb de l\u2019innovation manag\u00e9riale, au sens des seuls outils, m\u00eame si les listes de best practices<\/em> continuent \u2013 et continueront \u2013 de fleurir pour dresser la liste des pratiques manag\u00e9riales innovantes ou transformantes. Il s\u2019agit plut\u00f4t d\u2019\u00e9largir le regard \u00e0 des fronti\u00e8res organisationnelles qui se d\u00e9placent, et de r\u00e9fl\u00e9chir \u00e0 des processus de plus en plus divers. Managers de terrain, observateurs, consultants et chercheurs gagneront \u00e0 cette repr\u00e9sentation plus large. \u00c0 l\u2019aune de celle-ci, ils pourront\u00a0:<\/p>\n