{"id":902,"date":"2018-06-12T13:25:45","date_gmt":"2018-06-12T12:25:45","guid":{"rendered":"http:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/?p=902"},"modified":"2021-09-20T11:58:13","modified_gmt":"2021-09-20T10:58:13","slug":"lactualite-de-la-relation-client-fournisseur-objet-dun-partenariat-de-cime-avec-peak","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/lactualite-de-la-relation-client-fournisseur-objet-dun-partenariat-de-cime-avec-peak\/","title":{"rendered":"L\u2019actualit\u00e9 de la relation client-fournisseur"},"content":{"rendered":"

PEAK est un think-tank rassemblant des acteurs de la Recherche, de la formation et des Entreprises. Il a notamment pour vocation d\u2019accompagner la mutation de la fonction Achat vers une fonction de la relation Client-fournisseur capable de cr\u00e9er de la valeur dans l\u2019entreprise par le levier de l\u2019innovation.\u00a0Cime accompagne PEAK dans une \u00e9tude visant \u00e0 contribuer \u00e0 revisiter les comp\u00e9tences en jeu dans cette mutation.<\/em><\/p>\n

Pour en savoir plus sur PEAK :\u00a0 https:\/\/www.peak-purchasing.com<\/a><\/em><\/p>\n

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Dans un contexte de concurrence exacerb\u00e9e, les entreprises sont somm\u00e9es pour rester dans la course, de faire passer l\u2019innovation d\u2019un statut de levier de croissance \u00e0 une condition de survie via\u00a0\u00ab\u00a0l\u2019innovation intensive\u00a0\u00bb (Le Masson, Weil, Hatchuel, 2006).<\/p>\n

Le besoin d\u2019innovation pour l\u2019entreprise ne concerne pas uniquement ses produits et ses services, mais aussi la connaissance et l\u2019\u00e9coute des march\u00e9s ainsi que la capacit\u00e9 \u00e0 entretenir avec un \u00e9cosyst\u00e8me des relations collaboratives qui contribuent \u00e0 la cr\u00e9ation de valeur.<\/p>\n

Les PMI fran\u00e7aises de sous-traitance sont encore confront\u00e9es \u00e0 des relations \u00ab\u00a0dures\u00a0\u00bb avec les services achats de leurs clients, notamment dans la fili\u00e8re automobile fran\u00e7aise. Ces entreprises sont encore trop rarement consid\u00e9r\u00e9es comme des ressources externes susceptibles de devenir des partenaires \u00e0 part enti\u00e8re de l\u2019innovation, alors m\u00eame que la politique industrielle (l\u2019Usine du futur) promue par le secteur et soutenue par les pouvoirs publics fran\u00e7ais en fait un axe majeur. Un changement de paradigme est \u00e0 op\u00e9rer pour aller vers la co-innovation, \u00e0 l\u2019instar de ce que l\u2019on peut observer dans d\u2019autres pays tels que l\u2019Allemagne et le Japon depuis de nombreuses ann\u00e9es o\u00f9 cette question est trait\u00e9e comme un avantage industriel majeur.<\/p>\n

La mise en place de strat\u00e9gies relationnelles ou de co-innovation implique de nouveaux savoirs et comp\u00e9tences qui impactent notamment la fonction Achats. Ces savoirs et comp\u00e9tences sont \u00e0 la fois individuels et collectifs et sont un objet du management de l\u2019innovation. Ils supposent de revisiter \u00e9galement les outils de management des achats collaboratifs et les comp\u00e9tences manag\u00e9riales associ\u00e9es propices \u00e0 la co-innovation.<\/p>\n

C\u2019est dans ce panorama que s\u2019inscrit une \u00e9tude, lanc\u00e9e \u00e0 l\u2019initiative de PEAK, dont l\u2019objectif est d\u2019identifier le r\u00e9f\u00e9rentiel de comp\u00e9tences permettant de mener des projets d\u2019innovation organisationnelle pour \u00ab\u00a0faire prendre le virage\u00a0\u00bb de l\u2019innovation aux fonctions Achats. Elle s\u2019int\u00e9resse aux pratiques de diff\u00e9rents secteurs industriels au-del\u00e0 de la fili\u00e8re automobile.<\/p>\n

Dans un contexte qui met en avant la performance collaborative et l\u2019intelligence collective, il n\u2019est pas possible pour r\u00e9aliser ce r\u00e9f\u00e9rentiel, de se limiter \u00e0 une approche qui consisterait \u00e0 revisiter les \u00ab\u00a0savoirs, savoir-faire, savoir-\u00eatre\u00a0\u00bb dans une approche individuelle de la comp\u00e9tence.<\/p>\n

La performance collective, entendue comme la comp\u00e9tence collective, apparaitrait comme un imp\u00e9ratif d\u2019une gestion des hommes plus orient\u00e9e vers la construction d\u2019un \u00ab\u00a0capital social\u00a0\u00bb, facteur de performance. Cet int\u00e9r\u00eat est partag\u00e9 par le management contemporain, conscient que les activit\u00e9s de l\u2019entreprise supposent davantage une dimension collective. Ainsi le r\u00e9sultat attendu d\u2019une gestion des comp\u00e9tences collectives se rapporterait \u00e0 \u00ab\u00a0l\u2019am\u00e9lioration de la performance via une efficience et une efficacit\u00e9 accrue, une qualit\u00e9 sup\u00e9rieure du travail accompli, une capacit\u00e9 plus grande \u00e0 r\u00e9soudre les probl\u00e8mes rencontr\u00e9s qui ne peuvent plus \u00eatre trait\u00e9s individuellement\u2026\u00a0\u00bb[1]<\/a>. Cette exigence est g\u00e9n\u00e9r\u00e9e par le mode de fonctionnement actuel des entreprises qui repose dor\u00e9navant (structures matricielles, structures en r\u00e9seau, structures par projets\u2026) sur plus de transversalit\u00e9, de travail par projets, de partage et de transfert des connaissances.<\/p>\n

Une d\u00e9finition de la comp\u00e9tence collective comme \u00ab\u00a0capacit\u00e9 rep\u00e9r\u00e9e et reconnue d\u2019un collectif \u00e0 se coordonner pour produire un r\u00e9sultat commun ou co-construire des solutions\u00a0\u00bb sera mobilis\u00e9e dans l\u2019\u00e9laboration du r\u00e9f\u00e9rentiel projet\u00e9.<\/p>\n

Le r\u00e9f\u00e9rentiel de comp\u00e9tences vis\u00e9 devra permettre\u00a0:<\/p>\n