{"id":5489,"date":"2025-04-22T14:38:13","date_gmt":"2025-04-22T13:38:13","guid":{"rendered":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/?p=5489"},"modified":"2025-06-24T07:31:04","modified_gmt":"2025-06-24T06:31:04","slug":"performance-ou-humanite-non-il-ne-faut-pas-necessairement-choisir","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/performance-ou-humanite-non-il-ne-faut-pas-necessairement-choisir\/","title":{"rendered":"Performance ou humanit\u00e9 : non, il ne faut pas (n\u00e9cessairement) choisir"},"content":{"rendered":"

Article paru sur le blog<\/a> de Philippe Silberzahn le 14 avril 2025<\/p>\n

 <\/p>\n

Nous restons souvent prisonniers d\u2019oppositions que nous croyons \u00e9videntes, mais qui ne r\u00e9sistent pas \u00e0 l\u2019analyse. L\u2019une des plus tenaces est celle qui oppose performance et humanit\u00e9. Comme si la premi\u00e8re ne pouvait s\u2019obtenir qu\u2019au prix de la seconde, et que pour cultiver la seconde il faudrait renoncer \u00e0 la premi\u00e8re.<\/p>\n

Dans ce sch\u00e9ma, la morale semble dicter son choix : l\u2019humanit\u00e9, bien s\u00fbr \u2014 la performance \u00e9tant entach\u00e9e de soup\u00e7ons d\u2019inhumanit\u00e9. Et si, au lieu de les opposer, nous apprenions \u00e0 les tenir ensemble? Et si, mieux encore, la tension entre performance et humanit\u00e9 devenait une source d\u2019\u00e9nergie, voire d\u2019avantage concurrentiel?<\/p>\n

 <\/p>\n

\u00ab\u00a0Nous sommes cens\u00e9s \u00eatre les gardiens de l\u2019humain dans l\u2019entreprise, mais nous sommes aussi les garants de la performance. Et ces deux missions sont souvent en contradiction.\u00a0\u00bb Ce cri du c\u0153ur \u00e9tait pouss\u00e9 par un DRH dans un r\u00e9cent article des Echos<\/em><\/a>, intitul\u00e9 charitablement \u00ab\u00a0Pourquoi personne n\u2019aime les RH\u00a0\u00bb.<\/p>\n

 <\/p>\n

Cette opposition entre performance et humanit\u00e9 est fr\u00e9quente, comme si l\u2019une ne pouvait exister qu\u2019au d\u00e9triment de l\u2019autre. Et pourtant, certaines organisations montrent qu\u2019une tension bien g\u00e9r\u00e9e entre les deux peut devenir une source d\u2019\u00e9nergie, de clart\u00e9\u2026 et d\u2019efficacit\u00e9 collective.<\/p>\n

 <\/p>\n

Un bon exemple est celui d\u2019une entreprise de conseil de taille moyenne en forte croissance dans laquelle je suis intervenu il y a quelques temps. Un travail sur ses ressorts internes a mis en lumi\u00e8re un attachement fort \u00e0 la performance et une attention r\u00e9elle port\u00e9e \u00e0 l\u2019humain. Ces deux mod\u00e8les structurent l\u2019entreprise en profondeur, comme les deux p\u00f4les d\u2019un ressort int\u00e9rieur.<\/p>\n

 <\/p>\n

Le p\u00f4le Performance.<\/em> Dans cette entreprise, l\u2019exigence de performance est centrale. La comparaison avec les concurrents est constante; les projets doivent \u00eatre rentables et renforcer le positionnement de l\u2019entreprise sur des sujets d\u2019avenir. L\u2019excellence est valoris\u00e9e, recherch\u00e9e, assum\u00e9e. Les projets difficiles, o\u00f9 elle peut se diff\u00e9rencier, et aussi avoir de meilleures marges, sont recherch\u00e9s en priorit\u00e9. La croissance est un objectif affirm\u00e9.<\/p>\n

 <\/p>\n

Le p\u00f4le Humanit\u00e9.<\/em> Mais cette recherche de performance ne se fait pas \u00e0 n\u2019importe quel prix. Dans un secteur o\u00f9 attirer et retenir les talents est un d\u00e9fi permanent, l\u2019entreprise a su d\u00e9velopper une culture du respect et de l\u2019\u00e9coute. Le syst\u00e8me d\u2019\u00e9valuation a ainsi \u00e9t\u00e9 revu \u00e0 la demande des collaborateurs, pour des d\u00e9tails en apparence mineurs\u2026 mais qui touchaient \u00e0 leur identit\u00e9 (comme la pr\u00e9cision d\u2019un titre ou d\u2019une fonction). L\u2019accent mis sur ce p\u00f4le explique pourquoi certains collaborateurs, qui avaient quitt\u00e9 l\u2019entreprise pour un concurrent offrant des salaires plus \u00e9lev\u00e9s, sont revenus quelques temps apr\u00e8s.<\/p>\n

 <\/p>\n

Une tension n\u00e9cessaire pour \u00e9quilibrer<\/strong><\/h3>\n

 <\/p>\n

Chaque p\u00f4le est susceptible de d\u00e9rive. Pour humanit\u00e9, par exemple, le souhait de laisser aux consultants le choix de leurs missions a cr\u00e9\u00e9 de la confusion, voire des blocages op\u00e9rationnels. La direction a d\u00fb r\u00e9\u00e9quilibrer en imposant certains projets moins populaires, mais cruciaux pour l\u2019avenir de l\u2019entreprise. Le p\u00f4le a pu \u00e9galement d\u00e9river vers un certain confort ou un manque d\u2019exigence, voire de complaisance. De mani\u00e8re similaire, une qu\u00eate de la performance pouss\u00e9e trop loin, ou la recherche de projets trop difficiles, ont pu g\u00e9n\u00e9rer une certaine toxicit\u00e9 avec un risque de \u00ab\u00a0cramer\u00a0\u00bb les \u00e9quipes.<\/p>\n

 <\/p>\n

Il n\u2019y a donc pas de \u00ab\u00a0bon\u00a0\u00bb p\u00f4le seul, ce qui est sans doute contre-intuitif. Il faut donc placer les deux p\u00f4les en tension et g\u00e9rer celle-ci de fa\u00e7on explicite. Plac\u00e9s en tension consciente, ces deux p\u00f4les peuvent s\u2019\u00e9quilibrer et se corriger mutuellement. La complaisance possible de Humanit\u00e9 est temp\u00e9r\u00e9e par l\u2019exigence port\u00e9e par Performance. La toxicit\u00e9 potentielle de Performance est temp\u00e9r\u00e9e par le respect des gens de Humanit\u00e9. Ce n\u2019est pas un compromis ti\u00e8de, c\u2019est un ressort dynamique. Et c\u2019est l\u00e0 que r\u00e9side une grande partie de la vitalit\u00e9 d\u2019une organisation, qu\u2019elle puise son \u00e9nergie.<\/p>\n

 <\/p>\n

Mais les deux p\u00f4les font plus que s\u2019\u00e9quilibrer: ils se nourrissent \u00e9galement l\u2019un l\u2019autre. Car humanit\u00e9 ne se limite pas \u00e0 une conception un peu na\u00efve de \u00ab\u00a0bien traiter les gens\u00a0\u00bb. Elle signifie aussi satisfaire leur ambition et leur besoin de r\u00e9alisation. Cette ambition nourrit une forme de fiert\u00e9 collective. R\u00e9ussir un projet complexe ou embl\u00e9matique est un moteur puissant pour les \u00e9quipes. Le dirigeant r\u00e9sume ainsi cette culture: \u00ab\u00a0On est comme un club de foot : s\u2019il cesse de gagner, il s\u2019\u00e9tiole.\u00a0\u00bb Et d\u2019ajouter : \u00ab\u00a0Tout le monde r\u00eave de jouer au Real Madrid, m\u00eame si c\u2019est dur, car ce club incarne l\u2019excellence \u00e0 laquelle beaucoup aspirent.\u00a0\u00bb La combinaison, et non plus l\u2019opposition, d\u2019humanit\u00e9 et de performance devient un avantage concurrentiel pour l\u2019entreprise. Elle lui permet de cr\u00e9er un cercle vertueux dans lequel attirer et retenir des talents lui permet de gagner de beaux projets, qui en retour lui permettent d\u2019attirer et retenir des talents.<\/p>\n

 <\/p>\n

Quand humanit\u00e9 et performance se nourrissent l\u2019un l\u2019autre<\/strong><\/h3>\n

 <\/p>\n

On ne sait pas si une meilleure compr\u00e9hension du lien fertile entre humanit\u00e9 et performance permettra aux RH d\u2019\u00eatre \u00e0 nouveau aim\u00e9s, mais elle leur permettra sans aucun doute de mieux appr\u00e9hender leur travail en quittant l\u2019enfermement dans une opposition qui n\u2019a pas lieu d\u2019\u00eatre.<\/p>\n

 <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Article paru sur le blog de Philippe Silberzahn le 14 avril 2025   Nous restons souvent prisonniers d\u2019oppositions que nous croyons \u00e9videntes, mais qui ne r\u00e9sistent pas \u00e0 l\u2019analyse. L\u2019une des plus tenaces est celle qui oppose performance et humanit\u00e9. Comme si la premi\u00e8re ne pouvait s\u2019obtenir qu\u2019au prix de la seconde, et que pour […]<\/p>\n","protected":false},"author":45,"featured_media":5490,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_exactmetrics_skip_tracking":false,"_exactmetrics_sitenote_active":false,"_exactmetrics_sitenote_note":"","_exactmetrics_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[9],"tags":[],"class_list":["post-5489","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-analyses-expert"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5489","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/45"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=5489"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/5489\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/5490"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=5489"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=5489"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=5489"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}