{"id":5460,"date":"2025-03-21T08:06:23","date_gmt":"2025-03-21T07:06:23","guid":{"rendered":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/?p=5460"},"modified":"2025-04-07T08:40:33","modified_gmt":"2025-04-07T07:40:33","slug":"nouvelles-formes-de-travail","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/nouvelles-formes-de-travail\/","title":{"rendered":"Nouvelles formes de travail"},"content":{"rendered":"

La s\u00e9ance du 19 mars 2025 \u00e9tait consacr\u00e9e \u00e0 la th\u00e9matique\u00a0: Les nouvelles formes de travail<\/strong> (New Ways of Working – NWOW) anim\u00e9e par Laurent Taskin, professeur \u00e0 l\u2019Universit\u00e9 de Louvain et directeur de la Chaire Management humain et soci\u00e9t\u00e9.<\/p>\n

Lien vers la pr\u00e9sentation de Laurent Taskin\u00a0<\/em><\/a><\/p>\n

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1\/ Les NWOW (New Ways of Working)<\/strong><\/p>\n

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Originellement produit de Microsoft (new world of work) le NWOW est un m\u00e9lange qui peut paraitre h\u00e9t\u00e9roclite de diff\u00e9rentes pratiques qui ne sont pas nouvelles :flexibilit\u00e9 organisationnelle ,des modes de management, temporelle et\u00a0 des espaces de travail qualit\u00e9 totale\u2026 C\u2019est \u00ab\u00a0 un mix organisationnel de pratiques \u00a0\u00a0qui ne sont pas neuves de flexibilit\u00e9 du temps , de l\u2019espace, d\u2019organisation du travail et de management dont la mise en \u0153uvre est facilit\u00e9e par les technologies de l\u2019information et de la communication s\u2019inscrivant dans un mouvement visant \u00e0 rendre l\u2019entreprise plus transparente, d\u00e9mocratique et collaborative \u00bb<\/p>\n

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Ce qui est nouveau c\u2019est que cette recherche de flexibilit\u00e9 est devenue une philosophie manag\u00e9riale, une vision de l\u2019humain. Via les NWOW c\u2019est l\u2019ensemble de l\u2019organisation de l\u2019entreprise qui est questionn\u00e9.<\/p>\n

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En mati\u00e8re d\u2019innovation manag\u00e9riale, par exemple\u00a0 le Management par objectif (MBO) dans les ann\u00e9es 1950, a repos\u00e9 \u00a0sur une vision de l\u2019\u00eatre humain ,une anthropologie, qui d\u00e9signait trois principes\u00a0: 1-d\u00e9finition des objectifs\u00a0; 2-autonomie n\u00e9cessaire\u00a0;3- contr\u00f4le a posteriori. Ce qu\u2019il en reste aujourd\u2019hui est que seuls les\u00a0 points 1 et 3 ont \u00e9t\u00e9 \u00a0mis en \u0153uvre .La qualit\u00e9 totale dans les ann\u00e9es 1980 visait \u00e0 confier l\u2019innovation sur la qualit\u00e9 aux salari\u00e9s eux-m\u00eames et non \u00e0 la hi\u00e9rarchie. Il en reste aujourd\u2019hui une fonction d\u2019administration bureaucratique de la qualit\u00e9.<\/p>\n

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La philosophie des NWOW est de viser \u00e0 rendre l\u2019entreprise\u00a0 plus transparente, plus d\u00e9mocratique et plus collaborative\u00a0; celle-ci s\u2019appuie principalement sur \u00a0des outils de flexibilit\u00e9 spatiotemporel tels que le travail hybride dans lequel se m\u00ealent t\u00e9l\u00e9travail, MBO, responsabilisation, et collaboration.<\/p>\n

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Mais il y a tr\u00e8s peu d\u2019entreprises qui mettent en place ces pratiques dans cette vision de l\u2019humain au travail.<\/p>\n

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Qu\u2019y a -t-il derri\u00e8re la notion de travail hybride\u00a0?On a remplac\u00e9 le t\u00e9l\u00e9travail par la notion de travail hybride . On travaille dans des lieux diff\u00e9rents et la nature des activit\u00e9s d\u00e9termine ces lieux.<\/p>\n

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Est-ce synonyme du t\u00e9l\u00e9travail? Oui mais en le combinant avec du travail au bureau. l\u2019\u00e9l\u00e9ment distinctif est le lien fort avec la nature de l\u2019activit\u00e9 et l\u2019acc\u00e8s des lieux. Chaque espace doit \u00eatre propice \u00e0 l\u2019activit\u00e9 \u00e0 r\u00e9aliser. Le travail hybride est donc une combinaison de lieux pour r\u00e9aliser le travail avec l\u2019usage des technologies\u00a0 de l\u2019information et de la communication dans lequel c\u2019est la nature de l\u2019activit\u00e9 qui joue un r\u00f4le d\u00e9terminant dans le choix du lieu de travail avec des implications dans l\u2019am\u00e9nagement des espaces de travail au bureau.<\/p>\n

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Des enjeux nouveaux<\/strong><\/p>\n

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Beaucoup d\u2019enjeux ont \u00e9t\u00e9 associ\u00e9s au travail hybride comme les enjeux soci\u00e9taux\u00a0 ou de productivit\u00e9; il s\u2019agit dor\u00e9navant de sortir de la vision du t\u00e9l\u00e9travail d\u00e9velopp\u00e9 pendant la crise COVID. Ainsi le t\u00e9l\u00e9travail d\u2019aujourd\u2019hui n\u2019a rien \u00e0 voir avec celle-ci ;on a longtemps pens\u00e9 que cette pratique \u00e9tait bonne pour la plan\u00e8te (ann\u00e9es 1980) ; aujourd\u2019hui\u00a0 des entreprises\u00a0 inscrivent cette pratique aussi dans leur transition \u00e9cologique ; \u00a0Or rien n\u2019est moins s\u00fbr et cette analyse est contre intuitive\u2026Des \u00e9tudes r\u00e9centes\u00a0 visent \u00e0 objectiver le fait que certains d\u00e9placements professionnels que l\u2019on pensait \u00e9conomiser, sont au contraire remplac\u00e9s par de multiples d\u00e9placements priv\u00e9s et g\u00e9n\u00e8rent plus de consommation d\u2019\u00e9nergie\u2026On a aussi pens\u00e9 que la redistribution de l\u2019emploi pouvait \u00eatre favoris\u00e9e par le t\u00e9l\u00e9travail de m\u00eame que l\u2019exode urbain. Des effets de spill over ont aussi \u00e9t\u00e9 d\u00e9crits( \u00e9changes entre travailleurs d\u2019entreprises diff\u00e9rentes qui favorise la cr\u00e9ativit\u00e9).Les gains de productivit\u00e9 constat\u00e9s pendant la p\u00e9riode COVID n\u2019existent plus. Le lien avec l\u2019entreprise se distend et le contr\u00f4le manag\u00e9rial se trouve difficile \u00e0 r\u00e9aliser. Le\u00a0 projet entreprise se trouve menac\u00e9. Au niveau des travailleurs si on appr\u00e9cie la qualit\u00e9 de vie au travail, par la r\u00e9duction des d\u00e9placements on d\u00e9nonce aussi le sentiment d\u2019isolement social qu\u2019il procure. Des mouvements de retour au bureau sont observ\u00e9s.<\/p>\n

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Le livre de Laurent Taskin sur le t\u00e9l\u00e9travail paru en 2025[1]<\/a>, montre que avant le COVID, la journ\u00e9e de t\u00e9l\u00e9travail \u00e9tait une journ\u00e9e pr\u00e9serv\u00e9e. C\u2019\u00e9tait une journ\u00e9e d\u2019isolement choisie, pr\u00e9par\u00e9e pendant la semaine dans un contexte prot\u00e9g\u00e9 des interactions propres au bureau. Les \u00e9tudes ont montr\u00e9 que cette pratique\u00a0 a pu g\u00e9n\u00e9r\u00e9 des gains de productivit\u00e9 de 2 \u00e0 40% car le temps de travail \u00e9tait plus dense.<\/p>\n

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Ces arguments ne peuvent plus \u00eatre utilis\u00e9s aujourd\u2019hui. Certaines entreprises proposent jusqu\u2019\u00e0 3 jours de t\u00e9l\u00e9travail par semaine. Le t\u00e9l\u00e9travail est une journ\u00e9e qui se substitue \u00e0 une journ\u00e9e au bureau avec toutes ses interruptions et interactions. Les gains de productivit\u00e9 n\u2019y sont plus observ\u00e9s.<\/p>\n

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L\u2019enjeu n\u2019est plus la productivit\u00e9\u00a0;c\u2019est devenu un mode de vie des travailleurs dans une red\u00e9finition du rapport au travail\u00a0(d\u00e9fini par\u00a0 trois normes : priv\u00e9, professionnel li\u00e9 au m\u00e9tier et organisationnel li\u00e9 \u00e0 l\u2019entreprise ) dans lequel le priv\u00e9 pr\u00e9domine. Ce qui soul\u00e8ve des enjeux d\u2019apprentissage et de collaboration.<\/p>\n

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L\u2019enjeu majeur\u00a0 est de r\u00e9inventer \u00ab la journ\u00e9e au bureau \u00bb en g\u00e9rant les questions de pr\u00e9sence et de co-pr\u00e9sence. ;passer de la r\u00e9gulation de l\u2019absence individuelle du bureau \u00e0 la r\u00e9gulation de la pr\u00e9sence collective : d\u00e9finir la plus-value pour revenir au bureau (convivialit\u00e9, r\u00e9unions d\u2019\u00e9quipe, feed back\u2026)La pr\u00e9sence physique devient n\u00e9cessaire pour collaborer , pour favoriser la cr\u00e9ativit\u00e9, l\u2019engagement\u2026La capacit\u00e9 \u00e0 organiser les communaut\u00e9s devient une comp\u00e9tence majeure des managers et des DRH (devenus des community builders).<\/p>\n

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Sans m\u00e9connaitre les enjeux de confiance ,de surveillance , d\u2019autonomie et\u00a0 de contr\u00f4le dans lesquels l\u2019autonomie et le contr\u00f4le ne sont pas dans une relation \u00e0 somme nulle. On peut avoir davantage d\u2019autonomie tout en \u00e9tant plus contr\u00f4l\u00e9.<\/p>\n

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Le t\u00e9l\u00e9travail montre aussi qu\u2019on invisibilise les personnes et le travail notamment via le management par objectifs qui ne s\u2019int\u00e9resse qu\u2019aux r\u00e9sultats.<\/p>\n

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S\u2019agissant des espaces de travail, le fait de les repenser et de les r\u00e9duire a introduit une forme de nomadisme des travailleurs qui ont le sentiment qu\u2019ils ne peuvent plus habiter les lieux de travail. Ceci a encourag\u00e9 le t\u00e9l\u00e9travail et le fait que les travailleurs ne se sont pas sentis bienvenus dans les locaux de travail.<\/p>\n

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Quel management\u00a0?<\/strong><\/p>\n

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Etre manager est compliqu\u00e9 dans la situation actuelle\u00a0:les managers ont investi dans le \u00ab\u00a0care\u00a0\u00bb le prendre soin de leurs collaborateurs, cela a \u00e9t\u00e9 tr\u00e8s dur pour eux car peu de monde prenait soin d\u2019eux.<\/p>\n

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De quel management a -ton besoin pour encadrer le travail hybride?<\/p>\n

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Traditionnellement, le m\u00e9tier de manager est caract\u00e9ris\u00e9 par des comp\u00e9tences d\u00e9clin\u00e9es en savoir-faire, savoirs et savoirs \u00eatre.<\/p>\n

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Nous avons essay\u00e9 de d\u00e9finir le profil du manager \u00e0 l\u2019horizon 2030.De nouvelles comp\u00e9tences apparaissent\u00a0: g\u00e9rer les besoins individuels , la distance, la \u00a0promesse\u2026la flexibilit\u00e9 spatiale et temporelle des personnes, ouvrir des espaces de dialogue\u2026autant de comp\u00e9tences qui n\u2019\u00e9taient pas exig\u00e9es jusqu\u2019alors de la part des managers.<\/p>\n

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Le r\u00e9sultat qui commence \u00e0 se faire sentir est que le m\u00e9tier de manager n\u2019attire plus tant il est devenu complexe\u2026Une enqu\u00eate de PWC a mis en \u00e9vidence cette d\u00e9saffection\u00a0: le \u00ab\u00a0conscious unbossing\u00a0\u00bb<\/p>\n

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Avec des tensions\u00a0 repr\u00e9sentant une combinaison de r\u00f4les difficiles \u00e0 satisfaire: entre coach et responsabilit\u00e9s\u00a0; n\u00e9cessit\u00e9 de comp\u00e9tences manag\u00e9riales et exigence de comp\u00e9tences m\u00e9tiers\u00a0;fatigue des managers avec le co\u00fbt du\u00a0 prendre soin\u00a0;besoin de reconnaissance des managers aussi.<\/p>\n

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Vers un management humain<\/strong><\/p>\n

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La gestion des RH traditionnelle qui a \u00e9t\u00e9 tr\u00e8s loin dans l\u2019individualisation avec toute une s\u00e9rie de m\u00e9triques(indicateurs, objectivation, individualisation) relatives \u00e0 la motivation, ne fonctionne \u00a0plus. Les taux d\u2019absent\u00e9isme\u00a0 et de d\u00e9sengagement des salari\u00e9s le montrent. Les enjeux aujourd\u2019hui sont ceux de la reconnaissance qui relie les individus, le partage.<\/p>\n

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Le management humain est ancr\u00e9 sur le fait qu\u2019on r\u00e9fute les individus comme une ressource, vision \u00e9conomique qui provoque un malaise, au profit du retour \u00e0 une dimension morale\u00a0:l\u2019individu veut \u00eatre reconnu comme personne.<\/p>\n

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Le management humain d\u00e9signe un ensemble d\u2019activit\u00e9s humaines et sociales et de th\u00e9ories visant \u00e0 inclure les hommes et les femmes dans un projet d\u2019organisation.<\/p>\n

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Dans cette perspective reconnaitre c\u2019est de l\u2019attention et c\u2019est tr\u00e8s challengeant.<\/p>\n

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Les trois piliers de ce management humain sont la r\u00e9flexivit\u00e9 des individus, centr\u00e9 sur le travail r\u00e9el et reconnaissance de la personne\u00a0.<\/p>\n

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Autonomie et responsabilisation\u00a0: point d\u2019\u00e9tape<\/strong><\/p>\n

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S\u2019agissant\u00a0 de l\u2019\u00e9volution des pratiques d\u2019entreprises,plusieurs variantes ont vu le jour (entreprise lib\u00e9r\u00e9e, opale, etc\u2026)\u00a0 dans une vision totalisante concernant toute l\u2019entreprise et du dirigeant. Ces modes de management ont g\u00e9n\u00e9r\u00e9 de l\u2019\u00e9puisement pour des r\u00e9sultats\u00a0 peu efficaces et convaincants.Le management y devient une comp\u00e9tence collective.<\/p>\n

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Au-del\u00e0 des mod\u00e8les totalisant, il existe des pratiques (management participatif et co-d\u00e9cision d\u00e9cision par consentement) sur lesquelles les entreprises peuvent s\u2019appuyer. Des pratiques int\u00e9ressantes se d\u00e9veloppent en entreprise mais qui ne visent plus leur mise en place totale.<\/p>\n

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2\/le d\u00e9bat met en lumi\u00e8re plusieurs exp\u00e9riences \u00a0d\u2019entreprises \u00a0r\u00e9v\u00e9latrices de \u00a0diff\u00e9rents enjeux\u00a0:<\/strong><\/p>\n

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