{"id":4921,"date":"2024-04-15T08:49:20","date_gmt":"2024-04-15T07:49:20","guid":{"rendered":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/?p=4921"},"modified":"2024-04-16T08:59:06","modified_gmt":"2024-04-16T07:59:06","slug":"les-organisations-du-travail-sont-elles-condamnees-a-la-betise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/les-organisations-du-travail-sont-elles-condamnees-a-la-betise\/","title":{"rendered":"Les organisations du travail sont-elles condamn\u00e9es \u00e0 la b\u00eatise"},"content":{"rendered":"

Article de Gabriel Lomellini, Assistant Professor, HR and Organizational Behavior, ICN Business School, republi\u00e9 \u00e0 partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l\u2019article original<\/a>.<\/p>\n

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\u00ab\u00a0Si la b\u00eatise, vue du dedans, ne ressemblait \u00e0 s\u2019y m\u00e9prendre au talent, si, vue du dehors, elle n\u2019avait pas toutes les apparences du progr\u00e8s, du g\u00e9nie, de l\u2019espoir et de l\u2019am\u00e9lioration, personne ne voudrait \u00eatre b\u00eate et il n\u2019y aurait pas de b\u00eatise. Tout au moins serait-il ais\u00e9 de la combattre. Le malheur est qu\u2019elle ait quelque chose de naturel et convaincant.\u00a0\u00bb<\/p><\/blockquote>\n

Pour l\u2019\u00e9crivain autrichien Robert Musil<\/a>, qui a trait\u00e9 \u00e0 maintes reprises de la question, la b\u00eatise ne repr\u00e9sentait rien de moins qu\u2019une calamit\u00e9 affligeant les soci\u00e9t\u00e9s modernes. Le constat<\/a> des chercheurs en gestion Andr\u00e9 Spicer, doyen et professeur de comportement organisationnel \u00e0 la Bayes Business School, et Matts Alvesson, professeur su\u00e9dois de sciences de gestion \u00e0 l\u2019universit\u00e9 de Lund, dans un ouvrage qu\u2019ils publient en 2012 est \u00e0 peine plus r\u00e9jouissant. Selon ces derniers, les organisations du travail<\/a> contemporaines seraient atteintes de la f\u00e2cheuse tendance \u00e0 produire autant de b\u00eatise \u2013 si ce n\u2019est plus \u2013 que de savoirs et de connaissances.<\/p>\n

Ce piquant paradoxe a valu d\u2019ailleurs \u00e0 la notion qu\u2019ils se sont propos\u00e9 de forger en cons\u00e9quence \u2013 d\u00e9nomm\u00e9e \u00ab\u00a0stupidit\u00e9 fonctionnelle\u00a0\u00bb<\/a> (ou encore, comme cela a \u00e9t\u00e9 traduit en fran\u00e7ais\u00a0: \u00ab\u00a0b\u00eatise organisationnelle\u00a0\u00bb<\/a>, terme que j\u2019emploierai par la suite), une r\u00e9elle notori\u00e9t\u00e9 \u2013 au moins m\u00e9diatique, mais suscitant \u00e9galement quelques discussions acad\u00e9miques.<\/p>\n

S\u2019agit-il donc v\u00e9ritablement d\u2019un fl\u00e9au auquel il s\u2019agirait de se r\u00e9soudre\u00a0? Comment les managers qui constatent que leur organisation est touch\u00e9e par un tel ph\u00e9nom\u00e8ne peuvent-ils agir\u00a0? Telles sont les questions que j\u2019ai explor\u00e9es dans un article de recherche<\/a> croisant psychanalyse, philosophie et sciences de gestion.<\/p>\n

Fonctionnelle ou pathologique\u00a0?<\/h2>\n

Plus d\u00e9finitions peuvent \u00eatre propos\u00e9e du terme de \u00ab\u00a0b\u00eatise\u00a0\u00bb\u00a0; deux peuvent \u00eatre retenues.<\/p>\n

La premi\u00e8re, la plus restreinte, mais pas forc\u00e9ment la plus productive, d\u00e9finit simplement une carence au niveau des capacit\u00e9s cognitives ou intellectuelles. Ce n\u2019est clairement pas \u00e0 ce niveau que se situe la notion de b\u00eatise organisationnelle \u2013 autrement, on verrait mal en quoi il s\u2019agirait d\u2019un probl\u00e8me si fr\u00e9quent<\/a> aujourd\u2019hui dans le travail. Le fait est que cette b\u00eatise organisationnelle est caus\u00e9e, du moins en partie, par l\u2019organisation elle-m\u00eame.<\/p>\n

D\u2019o\u00f9 une seconde d\u00e9finition. Dans leur proposition, Spicer et Alvesson caract\u00e9risent sommairement la b\u00eatise organisationnelle comme un refus volontaire, de la part des individus, de faire preuve de r\u00e9flexivit\u00e9 ou d\u2019esprit critique. L\u2019autre composante de cette b\u00eatise, en plus d\u2019impliquer la perte de sens critique, consiste dans le fait qu\u2019elle d\u00e9coule directement d\u2019un certain type d\u2019organisation du travail, privil\u00e9giant le suivi des ordres plut\u00f4t que l\u2019initiative personnelle.<\/p>\n

Pourtant, pour Spicer et Alvesson, la b\u00eatise organisationnelle n\u2019est pas un probl\u00e8me en soi. Au contraire m\u00eame, selon les deux chercheurs, une bonne dose de b\u00eatise semble apparemment n\u00e9cessaire aux organisations du travail pour fonctionner efficacement\u00a0: une remise en cause incessante des proc\u00e9dures, mais plus encore des fondements de l\u2019organisation, tendrait effectivement \u00e0 paralyser toute forme d\u2019action. Rien ne permet n\u00e9anmoins, selon ce mod\u00e8le, de distinguer la part \u00ab\u00a0saine\u00a0\u00bb de b\u00eatise, dont les organisations auraient besoin, de celle plus pathologique.<\/p>\n

Pour mieux cerner la b\u00eatise organisationnelle, je me suis appuy\u00e9 sur la clinique du travail, et plus pr\u00e9cis\u00e9ment la psychodynamique du travail<\/a> \u2013 perspective de recherche multidisciplinaire issue de l\u2019ergonomie (science de l\u2019\u00e9tude de l\u2019activit\u00e9 et des conditions de travail), mais combinant aussi les apports de la psychanalyse, de la philosophie ou du droit. Il en ressort que celle-ci, contrairement \u00e0 l\u2019argumentation de Spicer et Alvesson, \u00eatre tenue pour une r\u00e9elle \u00ab\u00a0pathologie organisationnelle\u00a0\u00bb.<\/p>\n

Reconna\u00eetre l\u2019intelligence, rem\u00e8de \u00e0 la b\u00eatise\u00a0?<\/h2>\n

Selon une d\u00e9finition<\/a> canonique, l\u2019intelligence au travail consiste \u00e0 combler l\u2019\u00e9cart entre le travail \u00ab\u00a0prescrit\u00a0\u00bb, l\u2019ensemble des proc\u00e9dures d\u00e9finies par l\u2019organisation et le travail \u00ab\u00a0r\u00e9el\u00a0\u00bb, la t\u00e2che effectivement \u00e0 accomplir et r\u00e9alis\u00e9e par le travailleur. Cette d\u00e9finition s\u2019\u00e9loigne consid\u00e9rablement d\u2019une approche purement \u00ab\u00a0cognitive\u00a0\u00bb de l\u2019intelligence, c\u2019est-\u00e0-dire comme une simple capacit\u00e9 de r\u00e9solution de probl\u00e8mes (sur le mod\u00e8le algorithmique de l\u2019ordinateur), car elle suppose de lier l\u2019\u00e9panouissement de l\u2019intelligence \u00e0 des qualit\u00e9s \u00e0 la fois morales et sociales. Dans cette mesure, la b\u00eatise doit \u00eatre alors per\u00e7ue et interpr\u00e9t\u00e9e comme un signe avant-coureur, et possiblement un sympt\u00f4me, de ce que l\u2019intelligence au travail a \u00e9t\u00e9 inhib\u00e9e, remplac\u00e9e par le suivi de normes et prescriptions n\u2019\u00e9tant pas issues de d\u00e9lib\u00e9rations collectives.<\/p>\n

La position du manager en tant que tel en sort l\u00e9g\u00e8rement d\u00e9centr\u00e9e. La gestion est d\u2019abord une pratique incarn\u00e9e. Celle-ci fait r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 des normes de coop\u00e9ration et d\u2019action qui impliquent des valeurs, des r\u00e8gles de convivialit\u00e9, mais aussi des affects. Les managers jouent \u00e0 cet \u00e9gard un r\u00f4le crucial dans la dynamique de coop\u00e9ration en reconnaissant cette intelligence d\u00e9ploy\u00e9e au quotidien dans l\u2019ex\u00e9cution du \u00ab\u00a0travail r\u00e9el\u00a0\u00bb.<\/p>\n