{"id":4907,"date":"2024-04-08T10:26:11","date_gmt":"2024-04-08T09:26:11","guid":{"rendered":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/?p=4907"},"modified":"2024-04-08T10:32:49","modified_gmt":"2024-04-08T09:32:49","slug":"les-dangers-de-loptimisation-naive-en-incertitude","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/les-dangers-de-loptimisation-naive-en-incertitude\/","title":{"rendered":"Les dangers de l\u2019optimisation na\u00efve en incertitude"},"content":{"rendered":"
Article de Philippe Silberzahn, professeur de strat\u00e9gie \u00e0 emlyon business school et intervenant \u00e0 HEC Paris et au CEDEP (Fontainebleau), paru le 8 avril 2024 sur son blog Les dangers de l’optimisation na\u00efve en incertitude<\/em> : <\/strong><\/em>\u00a0Lire l’article original en allant sur le Blog de Philippe Silberzahn<\/a><\/header>\n
Sinon, retrouver directement son article ci-dessous : <\/p>\n

L\u2019optimisation est l\u2019un des objectifs essentiels du management. Elle consiste \u00e0 faire toujours plus \u00e0 partir de toujours moins. Elle est l\u2019un des facteurs de l\u2019incroyable performance de l\u2019\u00e9conomie mondiale depuis deux-cents ans. Elle explique par exemple que le prix d\u2019un frigo ait diminu\u00e9 de 98% en euros constants depuis un si\u00e8cle. Mais elle est parfois men\u00e9e de fa\u00e7on na\u00efve, c\u2019est-\u00e0-dire sans tenir compte de l\u2019incertitude, et cette na\u00efvet\u00e9 est source d\u2019une grande fragilit\u00e9.<\/span><\/p>\n<\/header>\n

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L\u2019optimisation a \u00e9t\u00e9 particuli\u00e8rement marqu\u00e9e avec le d\u00e9veloppement du \u00ab\u00a0Just in time\u00a0\u00bb, l\u2019id\u00e9e \u00e9tant de livrer les composants d\u2019un produit qu\u2019au moment exact o\u00f9 ils sont n\u00e9cessaires. En livrant juste \u00e0 temps, et non \u00e0 l\u2019avance, on \u00e9vite les stocks inutiles, et donc on r\u00e9duit les co\u00fbts. Si cette technique est appliqu\u00e9e sur l\u2019ensemble de la cha\u00eene, l\u2019impact en termes d\u2019efficacit\u00e9 peut \u00eatre consid\u00e9rable. Ces trente derni\u00e8res ann\u00e9es, avec le d\u00e9veloppement de la Chine comme atelier du monde et celui de la logistique internationale, cette technique a \u00e9t\u00e9 \u00e9tendue en supposant que l\u2019origine g\u00e9ographique d\u2019un produit n\u2019avait pas d\u2019importance. Seul comptait le prix et le d\u00e9lai. L\u2019impact en termes d\u2019efficacit\u00e9 a \u00e9t\u00e9 consid\u00e9rable: un produit pouvait \u00eatre sourc\u00e9 en quelques clics et livr\u00e9 quelques jours apr\u00e8s.<\/p>\n

Mais cette optimisation traduisait une forme de na\u00efvet\u00e9, inconsciente des mod\u00e8les mentaux sur lesquels elle reposait. Le juste \u00e0 temps suppose par exemple qu\u2019il n\u2019y a jamais de gr\u00e8ve. C\u2019est vrai au Japon, qui a invent\u00e9 le concept, mais ce n\u2019est pas vrai en France, qui l\u2019a adopt\u00e9 un peu rapidement. Dans un pays o\u00f9 la gr\u00e8ve est fr\u00e9quente, avoir du stock est une bonne id\u00e9e. Le co\u00fbt suppl\u00e9mentaire engendr\u00e9 est largement recoup\u00e9 lorsqu\u2019il y a une gr\u00e8ve et que la production peut continuer malgr\u00e9 elle. De m\u00eame, la logistique supposait que le syst\u00e8me d\u2019approvisionnement mondial pouvait fonctionner sans accroc. Cette supposition s\u2019est trouv\u00e9e v\u00e9rifi\u00e9e pendant des ann\u00e9es, puis brusquement d\u00e9mentie avec l\u2019\u00e9pid\u00e9mie de Covid et d\u00e9sormais avec le reflux de la mondialisation et les probl\u00e8mes s\u00e9curitaires, comme les menaces que font peser les Houthis sur le transport maritime en Mer Rouge.<\/p>\n

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Pour qu\u2019un syst\u00e8me soit capable de r\u00e9sister aux chocs in\u00e9vitables d\u2019un monde incertain, il faut donc plusieurs conditions qui vont \u00e0 l\u2019encontre de l\u2019optimisation na\u00efve:<\/p>\n

Premi\u00e8rement, il faut cr\u00e9er une capacit\u00e9 sur-dimensionn\u00e9e. C\u2019est ce qu\u2019en anglais on appelle \u00ab\u00a0slack\u00a0\u00bb, le mou. Il faut avoir un peu trop de tout \u00e0 tous les niveaux. Moins on a de mou, moins on peut encaisser les chocs. Il faut donc conserver de l\u2019inutile. Le mod\u00e8le ici est la brigade de pompiers. Ces derniers sont inactifs une partie de leur temps puis soudainement indispensables. Nous finan\u00e7ons donc une structure qui est inactive une partie importante de son temps. Si les pompiers sont inactifs pendant 30% de leur temps, il serait idiot de r\u00e9duire les effectifs de 30% pour en optimiser le fonctionnement. Le mou est sous-performant au jour le jour, mais tr\u00e8s performant au long cours.<\/p>\n

Deuxi\u00e8mement, il faut avoir une redondance de syst\u00e8mes. C\u2019est pour cela que la nature nous a donn\u00e9 deux poumons. L\u00e0 encore, l\u2019optimisation na\u00efve voudrait \u00e9viter les redondances, source de co\u00fbts directs et indirects (maintenance, etc.). La marine am\u00e9ricaine a ainsi recommenc\u00e9 \u00e0 former ses marins \u00e0 l\u2019utilisation des cartes et du compas. Un jour, peut-\u00eatre, le GPS sera inaccessible (panne ou sabotage ennemi) et il faudra savoir se d\u00e9brouiller autrement.<\/p>\n

Troisi\u00e8mement, il faut que le syst\u00e8me soit pluriel et non monolithique. Un syst\u00e8me pluriel permet d\u2019encaisser les chocs de fa\u00e7on locale. Une partie du syst\u00e8me peut \u00eatre affect\u00e9e sans que les autres le soient. C\u2019est pour cela que la standardisation et l\u2019uniformisation d\u2019une organisation, qui sont des facteurs importants d\u2019optimisation, sont \u00e9galement facteurs de fragilit\u00e9. Concentrer toute sa fabrication en une seule usine augmente la performance \u00e9conomique mais rend fragile si cette usine conna\u00eet un probl\u00e8me (gr\u00e8ve, catastrophe naturelle, soubresaut politiques, etc.) ou si elle ne peut plus livrer \u00e0 l\u2019autre bout du monde (crise g\u00e9opolitique, guerre douani\u00e8re, interruption du trafic maritime, etc.) L\u2019enjeu de l\u2019organisation est donc de cr\u00e9er une unit\u00e9 globale tout en laissant une certaine diversit\u00e9 locale. Cela va directement \u00e0 l\u2019encontre des principes d\u2019optimisation na\u00efve.<\/p>\n

Quatri\u00e8mement, il faut d\u00e9velopper des ressources a priori inutiles. On est l\u00e0 dans l\u2019absence totale d\u2019optimisation, puisqu\u2019on attend un retour nul sur un investissement. La ressource a priori inutile est ce qui est le plus difficile \u00e0 vendre \u00e0 un management obs\u00e9d\u00e9 par l\u2019optimisation na\u00efve. Au d\u00e9but du si\u00e8cle dernier, l\u2019Arm\u00e9e fran\u00e7aise a laiss\u00e9 se d\u00e9velopper des initiatives individuelles locales pour exp\u00e9rimenter des nouvelles technologies: TSF, avion, v\u00e9lo, etc. La doctrine ne s\u2019y int\u00e9ressait pas; ces ressources \u00e9taient donc officiellement inutiles au regard des mod\u00e8les officiels, mais elles se sont av\u00e9r\u00e9es tr\u00e8s utiles<\/a> quand ces mod\u00e8les se sont effondr\u00e9s au d\u00e9but de la guerre et qu\u2019il a fallu en construire d\u2019autres.<\/p>\n

Ces quatre principes (il y en a s\u00fbrement d\u2019autres) ne peuvent pas se d\u00e9velopper de fa\u00e7on abstraite. Ils ne peuvent \u00eatre mis en \u0153uvre que si se d\u00e9veloppe une culture de l\u2019optimisation intelligente au sein de l\u2019organisation, pointant ici l\u2019importance de la dimension humaine. C\u2019est, au fond, une posture g\u00e9n\u00e9rale qui doit \u00eatre adopt\u00e9e.<\/p>\n

Deux points sont \u00e0 pr\u00e9ciser ici. D\u2019une part, le degr\u00e9 d\u2019optimisation ne peut \u00eatre d\u00e9fini dans l\u2019absolu. Il ne faut pas trop optimiser, certes, mais \u00e7a veut dire quoi, \u00ab\u00a0trop\u00a0\u00bb? C\u2019est impossible \u00e0 dire. La seule fa\u00e7on consiste \u00e0 prendre des d\u00e9cisions au cas par cas en ayant toujours conscience des dangers d\u2019un exc\u00e8s d\u2019optimisation. D\u2019autre part, on voit qu\u2019il n\u2019y a pas de structure organisationnelle id\u00e9ale. La gestion d\u2019un syst\u00e8me complexe implique des compromis; elle ne peut jamais viser un id\u00e9al sans danger. Si on optimise trop, on fragilise en \u00e9tant trop sensibles aux chocs. Si on n\u2019optimise pas assez, on fragilise en diminuant la performance \u00e9conomique, ce qui menace aussi l\u2019existence de l\u2019organisation.<\/p>\n

Conscience des mod\u00e8les mentaux de l\u2019optimisation<\/strong><\/p>\n

La gestion d\u2019une organisation r\u00e9side beaucoup dans l\u2019art du compromis et non dans l\u2019optimisation na\u00efve d\u2019un ou deux facteurs aux d\u00e9pens d\u2019autres tout aussi importants, m\u00eame s\u2019ils ne jouent que rarement. L\u2019optimisation na\u00efve, c\u2019est d\u2019abord une optimisation qui ne comprend pas la nature de l\u2019environnement dans lequel elle prend place. Il est donc indispensable que l\u2019optimisation du fonctionnement d\u2019une organisation, qui est n\u00e9cessaire \u00e0 sa survie, soit d\u00e9velopp\u00e9e en ayant une conscience claire des mod\u00e8les mentaux sur lesquels elle repose, pour que ceux-ci soient discut\u00e9s et questionn\u00e9s.<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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