{"id":4874,"date":"2024-03-18T14:18:14","date_gmt":"2024-03-18T13:18:14","guid":{"rendered":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/?p=4874"},"modified":"2024-04-03T14:53:05","modified_gmt":"2024-04-03T13:53:05","slug":"une-technologie-de-rupture-ca-nexiste-pas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/une-technologie-de-rupture-ca-nexiste-pas\/","title":{"rendered":"Innovation de rupture : Quelles conditions pour un v\u00e9ritable impact ?"},"content":{"rendered":"

Article de Philippe Silberzahn, professeur de strat\u00e9gie \u00e0 emlyon business school et intervenant \u00e0 HEC Paris et au CEDEP (Fontainebleau), paru le 18 mars 2024 sur son blog Survivre et prosp\u00e9rer dans un monde incertain : <\/strong><\/em>\u00a0Lire l’article original en allant sur le Blog de Philippe Silberzahn<\/a><\/p>\n

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Sinon, retrouver directement son article ci-dessous :<\/p>\n

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Pr\u00e8s de trente ans apr\u00e8s les travaux pionniers du chercheur Clayton Christensen, l\u2019innovation de rupture continue de repr\u00e9senter un d\u00e9fi majeur pour les organisations. Comment ne pas rater une rupture? Comment au contraire en tirer parti? Derri\u00e8re ces questions se pose celle de l\u2019impact et du passage \u00e0 l\u2019\u00e9chelle, tant il est vrai que si tout le monde exp\u00e9rimente ici ou l\u00e0 avec des ruptures, bien peu sont capables d\u2019aller au-del\u00e0. Pour \u00e9viter les \u00e9cueils, il faut d\u2019abord bien en comprendre la nature.<\/strong><\/em><\/p>\n

J\u2019\u00e9tais invit\u00e9 \u00e0 une table ronde sur l\u2019innovation de rupture au r\u00e9cent Paris Defense Strategy Forum. Dans un contexte de tr\u00e8s forte aggravation des tensions et d\u2019une \u00e9vocation de plus en plus explicite de la possibilit\u00e9 de conflit dans un proche avenir, l\u2019enjeu de la mobilisation de technologies pour obtenir un avantage militaire devient central. D\u2019o\u00f9 la question qui est revenue plusieurs fois dans la table ronde: comment non pas juste mettre au point des innovations de ruptures mais bien pouvoir les passer \u00e0 l\u2019\u00e9chelle?<\/p>\n

\u00c0 bien des \u00e9gards, toutefois, la question du passage \u00e0 l\u2019\u00e9chelle d\u2019une innovation de rupture repose sur un mod\u00e8le erron\u00e9: il y aurait la phase de l\u2019invention (chef! chef! regardez, une innovation de rupture), puis la phase d\u2019exp\u00e9rimentation (\u00e7a marche!) et enfin la phase de mise \u00e0 l\u2019\u00e9chelle (tout le monde l\u2019utilise). Mais ce n\u2019est pas du tout comme \u00e7a que \u00e7a se passe.<\/p>\n

Il faut en effet rappeler qu\u2019une innovation de rupture\u2026 \u00e7a n\u2019existe pas en soi. Une rupture consiste en de nouvelles pratiques au sens le plus large. Ce qui d\u00e9termine la rupture d\u2019une technologie, par exemple, c\u2019est la fa\u00e7on dont on l\u2019utilise. Pour prendre un exemple historique, en 1940 les Fran\u00e7ais utilisent le char d\u2019assaut principalement en soutien de l\u2019infanterie, tandis que les Allemands constituent des unit\u00e9s sp\u00e9ciales et b\u00e2tissent une nouvelle strat\u00e9gie \u00e0 partir de ces unit\u00e9s. L\u2019utilisation du char par les Fran\u00e7ais est une continuit\u00e9 de leur mod\u00e8le organisationnel existant, tandis que celle des Allemands constitue une rupture car elle invente un mod\u00e8le nouveau.<\/p>\n

On voit avec cet exemple que la technologie en elle-m\u00eame n\u2019est pas une rupture. Vous pouvez disposer de la meilleure technologie et en neutraliser presque totalement le potentiel disruptif en l\u2019utilisant en continuit\u00e9 avec votre mod\u00e8le existant. Au contraire, un mod\u00e8le nouveau pourra d\u00e9cupler l\u2019impact d\u2019une technologie donn\u00e9e, m\u00eame banale ou ancienne. C\u2019est donc le mod\u00e8le qui compte, pas la techno. Dit autrement, le v\u00e9ritable facteur d\u2019impact est le mod\u00e8le organisationnel invent\u00e9 pour la technologie, plut\u00f4t que la technologie elle-m\u00eame.<\/p>\n

Cela montre \u00e9galement que si bien-s\u00fbr l\u2019investissement dans de nouvelles technologies est tr\u00e8s important, parce qu\u2019il constitue une condition n\u00e9cessaire \u00e0 de futures ruptures, il n\u2019est pas du tout suffisant pour gagner. Kodak \u00e9tait le pionnier de la photo num\u00e9rique, cr\u00e9ant le premier appareil num\u00e9rique d\u00e8s 1975 et lan\u00e7ant le premier appareil commercial en 1991, et a pourtant perdu la guerre face aux autres acteurs de la photo. Kodak est terrass\u00e9 par la r\u00e9volution num\u00e9rique apr\u00e8s en avoir \u00e9t\u00e9 le leader et le pionnier sur le plan technique, sans avoir \u00e9t\u00e9 capable de changer son mod\u00e8le d\u2019affaires pour en tirer parti. Autrement dit, ceux qui gagnent ne sont pas ceux qui ont la meilleure R&D.<\/p>\n

Cela montre aussi que les ruptures peuvent s\u2019obtenir sans aucune nouvelle technologie. L\u2019utilisation de l\u2019ultrason dans le domaine m\u00e9dical avec l\u2019\u00e9chographie \u00e0 partir des ann\u00e9es 50 a eu un impact r\u00e9volutionnaire sur la sant\u00e9 humaine, mais il repose sur une d\u00e9couverte scientifique faite dans le cadre de la guerre anti-sous-marine\u2026 en 1911. La technologie \u00e9tait disponible depuis 40 avant que l\u2019id\u00e9e d\u2019une utilisation nouvelle ne fasse jour gr\u00e2ce \u00e0 l\u2019initiative d\u2019un m\u00e9decin et d\u2019un \u00e9lectronicien imaginatifs.<\/p>\n

C\u2019est donc bien une question d\u2019\u00e9tat d\u2019esprit. L\u2019innovation de rupture n\u2019est pas une invention, un \u00e9clair de g\u00e9nie, une prouesse technique. L\u2019innovation de rupture est d\u2019abord un regard nouveau sur quelque chose que plus personne ne regarde. C\u2019est une remise en question d\u2019un mod\u00e8le mental \u00e9vident pour tous et l\u2019id\u00e9e d\u2019un mod\u00e8le alternatif. \u00ab Tiens, on pourrait voir cela autrement. \u00bb La cl\u00e9 de l\u2019innovation de rupture r\u00e9side donc dans la posture de questionnement des mod\u00e8les mentaux, dans la capacit\u00e9 d\u2019\u00e9tonnement et de scepticisme face aux fausses \u00e9vidences, et non dans une excellente technique.<\/p>\n

Trois implications concr\u00e8tes<\/h3>\n

Quelles sont les implications au niveau d\u2019une organisation qui souhaite d\u00e9velopper des innovations de rupture qui ait un v\u00e9ritable impact? J\u2019en vois trois: La premi\u00e8re est qu\u2019il faut penser usages et pas technologie. Beaucoup d\u2019impact de rupture peut \u00eatre obtenu avec des technologies existantes, voire sans technologie du tout. Un arrangement organisationnel diff\u00e9rent, par exemple, peut avoir un impact \u00e9norme.<\/p>\n

La deuxi\u00e8me, c\u2019est qu\u2019il doit y avoir un travail d\u00e9termin\u00e9 sur les usages d\u2019une technologie donn\u00e9e. C\u2019est beaucoup plus compliqu\u00e9 qu\u2019il n\u2019y para\u00eet, pour la raison suivante: la plupart des usages au d\u00e9but vont naturellement \u00eatre dans la continuit\u00e9 du mod\u00e8le existant. Quand une nouvelle technologie \u00e9merge, on va tout de suite se demander comment elle peut nous permettre d\u2019am\u00e9liorer notre mod\u00e8le, puisque c\u2019est dans celui-ci qu\u2019on pense. \u00ab Prot\u00e9ger l\u2019infanterie \u00bb r\u00e9pond l\u2019officier fran\u00e7ais en pensant au char en 1936. Ce n\u2019est pas inutile, mais il faut savoir inventer des usages totalement nouveaux. Il faut ici un esprit entrepreneurial assez libre capable de faire un pas de c\u00f4t\u00e9 par rapport aux mod\u00e8les dominants de l\u2019organisation et, \u00e9videmment, une capacit\u00e9 cr\u00e9ative pour imaginer des mod\u00e8les alternatifs.<\/p>\n

La troisi\u00e8me implication est que m\u00eame avec les usages les plus innovants et en rupture, on peut \u00eatre bloqu\u00e9 et rester au stade artisanal. Le passage \u00e0 l\u2019\u00e9chelle, c\u2019est-\u00e0-dire le fait que l\u2019innovation passe vraiment en utilisation r\u00e9elle avec un v\u00e9ritable impact, n\u00e9cessite un dispositif organisationnel appropri\u00e9 d\u2019accompagnement et de protection. Cela tient \u00e0 la fois du gilet pare-balles et de la rampe de lancement. Le gilet pare-balles parce qu\u2019il faut prot\u00e9ger l\u2019innovation, car le fait m\u00eame qu\u2019elle soit en rupture la rend fragile au sein de l\u2019organisation; elle va par d\u00e9finition heurter les mod\u00e8les existants. La rampe de lancement car il faut trouver le bon cadre pour la faire grandir, probablement en la logeant dans une entit\u00e9 plus ou moins autonome.<\/p>\n

L\u2019innovation de rupture n\u2019est pas une question de cr\u00e9ativit\u00e9 ou d\u2019excellence technologique. C\u2019est une question de management de mod\u00e8les organisationnels et de mod\u00e8les mentaux. Comprendre cette v\u00e9ritable nature est une condition indispensable \u00e0 sa r\u00e9ussite et \u00e0 son impact.<\/p>\n

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