{"id":4826,"date":"2024-01-15T09:38:19","date_gmt":"2024-01-15T08:38:19","guid":{"rendered":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/?p=4826"},"modified":"2024-01-16T09:48:52","modified_gmt":"2024-01-16T08:48:52","slug":"inciter-ses-salaries-a-innover-une-affaire-de-culture-nationale","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/inciter-ses-salaries-a-innover-une-affaire-de-culture-nationale\/","title":{"rendered":"Inciter ses salari\u00e9s \u00e0 innover, une affaire de culture\u00a0nationale"},"content":{"rendered":"

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Cet article de Martin Storme, Professeur associ\u00e9 en n\u00e9gociation, I\u00c9SEG School of Management, Elise Marescaux, Dean of Faculty – Full professor in Human Ressources Management, I\u00c9SEG School of Management et Jingjing Yao, Full Professor in International Negotiation, I\u00c9SEG School of Management, est republi\u00e9 \u00e0 partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l\u2019article original<\/a>.<\/p>\n

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Martin Storme<\/a>, I\u00c9SEG School of Management<\/a><\/em>; Elise Marescaux<\/a>, I\u00c9SEG School of Management<\/a><\/em> et Jingjing Yao<\/a>, I\u00c9SEG School of Management<\/a><\/em><\/p>\n

Au cours des derni\u00e8res d\u00e9cennies, des entreprises du monde entier ont tent\u00e9 de stimuler leur capacit\u00e9 \u00e0 innover<\/a> en mettant en \u0153uvre certaines pratiques de gestion des ressources humaines<\/a> (GRH). Leur objectif\u00a0: d\u00e9velopper les comp\u00e9tences des collaborateurs, accro\u00eetre leur motivation et leur donner des opportunit\u00e9s pour prendre part \u00e0 l\u2019effort collectif. Formations<\/a>, consultations<\/a>, incitations financi\u00e8res<\/a>, les dispositifs prennent diff\u00e9rentes formes.<\/p>\n

Une entreprise innove<\/a> lorsqu\u2019elle d\u00e9veloppe et commercialise un produit ou un service qui est nouveau pour elle ou pour le march\u00e9. Dans un monde concurrentiel, c\u2019est souvent synonyme de survie pour une entreprise\u00a0: son existence m\u00eame peut \u00eatre en remise en cause lorsqu\u2019elle ne parvient \u00e0 faire \u00e9voluer son offre alors que les contraintes et les aspirations des clients changent parfois rapidement.<\/p>\n

La capacit\u00e9 d\u2019une entreprise \u00e0 innover d\u00e9pend d\u2019un grand nombre de facteurs parmi lesquels ses pratiques de GRH. En effet, une part significative des d\u00e9cisions qui permettent \u00e0 l\u2019entreprise d\u2019imaginer de nouvelles choses est prise par les salari\u00e9s eux-m\u00eames. Comment sont-ils form\u00e9s\u00a0? Comment sont-ils r\u00e9mun\u00e9r\u00e9s\u00a0? Leur parole est-elle prise en compte ou non\u00a0? Autant d\u2019\u00e9l\u00e9ments qui peuvent contribuer indirectement \u00e0 l\u2019innovation dans l\u2019entreprise.<\/p>\n

Les \u00e9tudes pr\u00e9c\u00e9dentes font \u00e9tat de r\u00e9sultats contrast\u00e9s<\/a>. Il semble que certaines pratiques soient efficaces dans certaines entreprises et moins dans d\u2019autres. Pas de loi universelle donc, \u00e0 premi\u00e8re vue, liant une pratique de GRH donn\u00e9e et une innovation. Se pourrait-il que la culture nationale de l\u2019entreprise soit l\u2019un des facteurs explicatifs de la variabilit\u00e9 des effets des pratiques de GRH sur l\u2019innovation \u00e0 travers le monde\u00a0? Une personne en charge de la gestion des ressources humaines d\u2019une multinationale pourra l\u00e9gitimement se poser la question avant d\u2019instaurer tel ou tel dispositif.<\/p>\n

Bonus financiers, formation, discussion\u2026 Qu\u2019utiliser o\u00f9\u00a0?<\/h2>\n

Nos travaux<\/a> ont, eux \u00e9t\u00e9 conduits sur un \u00e9chantillon de 304 entreprises provenant de 13 pays ou grandes r\u00e9gions du monde. Notre attention s\u2019est port\u00e9e sur trois pratiques qui ont pour objectif d\u2019am\u00e9liorer les comp\u00e9tences, la motivation ou les opportunit\u00e9s des collaborateurs<\/a>. La premi\u00e8re est la formation interfonctionnelle, un dispositif permettant aux collaborateurs d\u2019acqu\u00e9rir des comp\u00e9tences habituellement associ\u00e9es dans l\u2019entreprise \u00e0 une autre fonction que la leur. La deuxi\u00e8me est la mise en place d\u2019incitations financi\u00e8res pour motiver les collaborateurs \u00e0 innover. Enfin, nous avons observ\u00e9 ce qu\u2019il en \u00e9tait de la mise en place de dispositifs pour recueillir l\u2019avis des collaborateurs afin de leur donner des opportunit\u00e9s de contribuer au processus d\u2019innovation.<\/p>\n

\u00c9tudier l\u2019efficacit\u00e9 de ces trois pratiques de GRH sur l\u2019innovation en fonction du contexte culturel implique \u00e9videmment de caract\u00e9riser les cultures. Pour faire cela, nous avons fait appel au mod\u00e8le<\/a> d\u00e9velopp\u00e9 par l\u2019anthropologue n\u00e9erlandais Geert Hofstede qui permet de d\u00e9crire les cultures nationales sur un ensemble de dimensions fondamentales. Pour des raisons th\u00e9oriques, nous avons retenu trois dimensions en particulier\u00a0: l\u2019individualisme (contre le collectivisme), la masculinit\u00e9 (contre la f\u00e9minit\u00e9) et la distance hi\u00e9rarchique.<\/p>\n

Nous avons consid\u00e9r\u00e9 que les effets des pratiques de GRH sur l\u2019innovation dans une culture donn\u00e9e peuvent \u00eatre de deux natures diff\u00e9rentes. Si la pratique est similaire dans son principe \u00e0 la culture nationale et qu\u2019elle a un effet positif sur l\u2019innovation, on parle de renforcement. La pratique de GRH vient en quelque sorte exploiter le potentiel de l\u2019effet de la culture sur l\u2019innovation. Si la pratique de GRH est diff\u00e9rente dans son principe de la culture nationale et qu\u2019elle a un effet positif sur l\u2019innovation, on parle alors de compensation. La pratique de GRH vient en quelque sorte pallier quelque chose qui manque dans la culture de l\u2019entreprise pour favoriser l\u2019innovation.<\/p>\n

Exploiter un potentiel et lever des obstacles<\/h2>\n

Notre \u00e9tude a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 tout d\u2019abord que la formation interfonctionnelle favorise davantage l\u2019innovation dans les cultures collectivistes, celles par exemple que l\u2019on retrouve en Cor\u00e9e du Sud ou au Vietnam. Mettre l\u2019accent sur l\u2019harmonie de groupe et sur les objectifs partag\u00e9s semble en effet assez coh\u00e9rent avec les objectifs de la formation interfonctionnelle qui vise \u00e0 amener le salari\u00e9 \u00e0 d\u00e9passer les fronti\u00e8res de son propre r\u00f4le et \u00e0 s\u2019en approprier en partie d\u2019autres. C\u2019est tr\u00e8s diff\u00e9rent dans les cultures individualistes su\u00e9doise ou allemande\u00a0: la formation interfonctionnelle pourrait y augmenter les co\u00fbts et conduire \u00e0 des conflits. En somme, la formation interfonctionnelle vient renforcer l\u2019une des caract\u00e9ristiques positives pour l\u2019innovation d\u00e9j\u00e0 pr\u00e9sente dans les cultures collectivistes.<\/p>\n

Concernant la mise en place de bonus financiers qui r\u00e9compenseraient l\u2019innovation, il appara\u00eet que cette pratique est plus efficace dans les cultures masculines (par exemple au Japon ou en Italie) que dans les cultures f\u00e9minines (par exemple en Su\u00e8de ou en Finlande). Dans une culture valorisant intrins\u00e8quement la r\u00e9ussite et le succ\u00e8s mat\u00e9riel, premier cas, les incitations financi\u00e8res vont motiver les collaborateurs \u00e0 innover. Ce sera moins le cas dans les cultures qui, second cas, valorisent davantage la qualit\u00e9 de vie et l\u2019\u00e9quilibre entre la sph\u00e8re personnelle et la sph\u00e8re professionnelle. Un bonus n\u2019y est pas particuli\u00e8rement motivant. Il appara\u00eet donc que les incitations financi\u00e8res jouent un r\u00f4le renfor\u00e7ateur dans la relation entre masculinit\u00e9 et innovation.<\/p>\n

C\u2019est un r\u00f4le compensateur qu\u2019exercent en revanche les dispositifs permettant \u00e0 leurs collaborateurs d\u2019exprimer librement leurs id\u00e9es et de partager leurs perspectives avec les autres dans les cultures caract\u00e9ris\u00e9es par une forte distance hi\u00e9rarchique (par exemple en Chine). Dans les cultures avec une forte distance hi\u00e9rarchique, la communication ascendante est quasi inexistante. Donner la parole aux collaborateurs dans ce type de cultures permet de faire \u00e9merger de nouvelles id\u00e9es et des perspectives qui ne seraient pas audibles autrement. Un obstacle \u00e0 l\u2019innovation est ainsi lev\u00e9. En revanche, dans les cultures ayant une faible distance hi\u00e9rarchique (en Isra\u00ebl par exemple), les collaborateurs peuvent d\u00e9j\u00e0 s\u2019exprimer librement et les dispositifs pour faciliter la prise de parole n\u2019ont donc pas tellement de valeur ajout\u00e9e.<\/p>\n

Il semble en d\u00e9finitive que les pratiques se concentrant sur les comp\u00e9tences et la motivation viennent plut\u00f4t renforcer des caract\u00e9ristiques culturelles positives pour l\u2019innovation l\u00e0 o\u00f9 les pratiques se concentrant sur l\u2019offre d\u2019opportunit\u00e9s viennent plut\u00f4t compenser des manques. Notre \u00e9tude souligne en tout cas l\u2019importance de prendre en compte le contexte culturel dans lequel une pratique de GRH est mise en \u0153uvre afin de pouvoir anticiper son efficacit\u00e9. Pour les entreprises internationales ayant des collaborateurs de diff\u00e9rentes cultures dans diff\u00e9rentes r\u00e9gions du monde, il para\u00eet important de prendre conscience que les pratiques de GRH qui sont efficaces \u00e0 un endroit ne le seront pas n\u00e9cessairement \u00e0 un autre.<\/p>\n

Que faire lorsque l\u2019on ne peut pas adapter une pratique inadapt\u00e9e\u00a0? La culture organisationnelle pourrait-elle prendre le contre-pied de la culture nationale pour favoriser l\u2019innovation\u00a0? De futures recherches nous diront si c\u2019est un levier que les personnes en charge de la gestion des ressources humaines peuvent actionner ou non.\"The<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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