Le sujet du sens au travail est au centre des pr\u00e9occupation de toutes les entreprises, qui doivent faire face \u00e0 des ph\u00e9nom\u00e8nes de \u00ab\u00a0quiet quitting\u00a0\u00bb, de \u00ab\u00a0grande d\u00e9mission\u00a0\u00bb et des enjeux d\u2019attraction, de r\u00e9tention et d\u2019engagement.\u00a0 Chaque jour voit sortir un nouvel article de presse ou post pour \u00e9voquer une \u00ab\u00a0perte de sens au travail\u00a0\u00bb.<\/p>\n
CIME a fait le choix de ne pas produire une nouvelle \u00e9tude sur cette question beaucoup abord\u00e9e mais d\u2019adopter une posture p\u00e9dagogique. Il s\u2019agit dans ce document de partager avec les dirigeants, managers ou membres de la fonction RH un contenu compil\u00e9 et panoramique des principales r\u00e9flexions et angles d\u2019attaque du sujet, pour qu\u2019ils puissent, \u00e0 leur tour, les partager avec leurs \u00e9quipes. En effet, il nous a sembl\u00e9 qu\u2019une des difficult\u00e9s du sujet \u00e9tait de partager une repr\u00e9sentation commune et une compr\u00e9hension partag\u00e9e de ce qui se cache derri\u00e8re l\u2019expression fr\u00e9quemment invoqu\u00e9e de \u00ab\u00a0donner du sens au travail\u00a0\u00bb.<\/p>\n
En premier lieu, si toutes les \u00e9tudes convergent vers le constat de la d\u00e9gradation du sens au travail, aucune ne s\u2019accorde sur une d\u00e9finition unique et consensuelle du sujet ni ne fait ressortir de perception homog\u00e8ne de la part des r\u00e9pondants.\u00a0 La multitude des interpr\u00e9tations et la complexit\u00e9 de la notion de \u00ab\u00a0sens au travail\u00a0\u00bb d\u00e9montrent la n\u00e9cessit\u00e9 d\u2019\u00eatre prudent dans les g\u00e9n\u00e9ralisations qu\u2019on peut en tirer.<\/p>\n
Le sens est un processus permanent pour chacun, de recherche d\u2019\u00e9quilibre entre ses aspirations, son environnement, ses besoins, le contenu de son travail. Mais pour autant, les collaborateurs sont en attente d\u2019une direction, d\u2019un contexte, d\u2019un management, de valeurs, de coh\u00e9rence, qui vont leur donner envie de s\u2019engager.<\/p>\n
Il faut distinguer\u00a0le sens du travail – dimension objective qui se rapporte aux t\u00e2ches ou activit\u00e9s d\u2019un travail\u00a0(la nature des t\u00e2ches, les conditions d\u2019exercice de ces t\u00e2ches, voire le type de comp\u00e9tences pour les effectuer)\u00a0; du sens au travail\u00a0– dimension subjective bas\u00e9e sur le jugement personnel de l\u2019individu sur son exp\u00e9rience de travail et l\u2019importance qu\u2019il y a accorde. Le sens au travail est un ant\u00e9c\u00e9dent de l\u2019engagement, c\u2019est-\u00e0-dire de l\u2019investissement physique, cognitif et \u00e9motionnel que met un individu dans son travail. Mais c\u2019est aussi la r\u00e9sultante d\u2019un processus (le sensemaking) sans cesse renouvel\u00e9 de questionnement de ce qui s\u2019est pass\u00e9 et de projection dans l\u2019avenir par lequel les individus donnent un sens \u00e0 leurs exp\u00e9riences collectives. La cr\u00e9ation de sens se r\u00e9alise donc de fa\u00e7on collective, au travers d\u2019interactions sociales.<\/p>\n
L\u2019analyse des pratiques d\u2019une douzaine d\u2019entreprises r\u00e9alis\u00e9e \u00e0 partir d\u2019entretiens avec des dirigeants, des DRH et des managers, nous montre que celles-ci se pr\u00e9occupent davantage de l\u2019engagement des salari\u00e9s \u00e0 travers leur travail que de sens proprement dit.<\/p>\n
Ces entretiens nous ont aussi montr\u00e9 que d\u2019un individu \u00e0 l\u2019autre, les attentes vis-\u00e0-vis de l\u2019entreprise sont tr\u00e8s disparates et se traduisent par une sensibilit\u00e9 diff\u00e9rente aux leviers propos\u00e9s par les managers ou les dispositifs d\u2019entreprise. Certains leviers apparemment bien rep\u00e9r\u00e9s ne font pas toujours l\u2019unanimit\u00e9 en termes de facteur d\u2019engagement, et sont parfois porteurs de paradoxes et contradictions, en fonction des profils de populations ou des circonstances.<\/p>\n
Face \u00e0 la \u00ab\u00a0crise de l\u2019engagement\u00a0\u00bb les directions d\u2019entreprises mettent en \u0153uvre une diversit\u00e9 de dispositifs que nous avons regroup\u00e9 dans une typologie en 8 \u00ab\u00a0logiques d\u2019action\u00a0\u00bb, illustr\u00e9es par des pratiques concr\u00e8tes. Certaines logiques d\u2019action d\u00e9j\u00e0 connues sont repens\u00e9es (revisiter les conditions de travail, mieux recruter ou recruter diff\u00e9remment, exploiter les enqu\u00eates annuelles dans une logique syst\u00e9mique, …). D\u2019autres logiques d\u2019action sont plus nouvelles\u00a0: faire tribu, d\u00e9velopper la fiert\u00e9 d\u2019appartenance. D\u2019autres encore, incontournables\u00a0: l\u2019alignement de l\u2019organisation et la transformation manag\u00e9riale.<\/p>\n
Quels enseignements pouvons-nous tirer de tous ces t\u00e9moignages, observations et analyses\u00a0?<\/p>\n
Deux constats majeurs expliquent le d\u00e9sengagement au travail\u00a0: la multiplicit\u00e9 et la divergence des repr\u00e9sentations concernant le travail, l\u2019organisation et la performance, ainsi que\u00a0les contradictions dans les pratiques organisationnelles qui ne s\u2019alignent pas avec les besoins individuels et collectifs, jusqu\u2019au point de devenir des dissonances.<\/p>\n
Par ailleurs, l\u2019individualisation au travail coupl\u00e9 \u00e0 la digitalisation et au t\u00e9l\u00e9travail ont d\u00e9lit\u00e9 les liens sociaux entre les collaborateurs, que les individus tentent de retrouver \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur, dans d\u2019autres initiatives plus collectives.<\/p>\n
Face \u00e0 l\u2019engagement autrefois unique dans le travail, \u00e9mergent de nouvelles formes d\u2019engagement \u00e0 l\u2019ext\u00e9rieur de l\u2019organisation, au sein de mouvements sociaux et citoyens, d\u2019associations, de soci\u00e9t\u00e9s civiles et vers le b\u00e9n\u00e9volat au sein d\u2019organisations issues de l\u2019\u00e9conomie sociale, solidaire et participative.<\/p>\n
Face \u00e0 ces enjeux, les managers de proximit\u00e9 ont un r\u00f4le \u00e0 jouer et d\u00e9veloppent du mieux qu\u2019ils le peuvent une panoplie de pratiques ou dispositifs que l\u2019on peut qualifier \u00ab\u00a0d\u2019initiatives d\u2019en bas\u00a0\u00bb, en compl\u00e9ment des pratiques \u00ab\u00a0par le haut\u00a0\u00bb, pilot\u00e9es par les dirigeants.<\/p>\n
Nous assistons par ailleurs, dans les organisations \u00e0 un besoin et \u00e0 des tentatives de r\u00e9\u00e9quilibrage des rapports de force entre les collaborateurs et leur employeur. Dans ce contexte, il appartient aux Ressources Humaines d\u2019accompagner les \u00e9quipes de management dans la recherche de nouveaux \u00e9quilibres, en permettant des r\u00e9ponses plus souples, plus individualis\u00e9es aux attentes des salari\u00e9s.<\/p>\n
A l\u2019issue de ce travail d\u2019exploration de la question du sens au travail, il apparait que nous sommes bien au milieu d\u2019une p\u00e9riode de mutation sans pr\u00e9c\u00e9dent, dans un processus de transition qui nous fait passer\u00a0d\u2019un mod\u00e8le unique, bas\u00e9 sur l\u2019emploi \u00e0 vie, la pr\u00e9sence de tous sur un m\u00eame lieu aux m\u00eames horaires et une vision commun\u00e9ment partag\u00e9e du sens au travail\u00a0bas\u00e9 sur des marqueurs solides et stables\u00a0(salaire, s\u00e9curit\u00e9, progression de carri\u00e8re\u00a0 lin\u00e9aire et verticale\u2026), \u00e0 une multitude de mod\u00e8les, bas\u00e9e sur la diversit\u00e9 et la mobilit\u00e9 des activit\u00e9s, l\u2019hybridation des temps et des lieux de travail et des visions multiples du sens au travail qui refl\u00e8tent l\u2019\u00e9clatement des besoins et attentes vis-\u00e0-vis de l\u2019entreprise et la recherche de nouveaux \u00e9quilibres vie personnelle\/vie professionnelle.<\/p>\n
Bien s\u00fbr cette \u00e9volution invite \u00e0 d\u00e9velopper des approches plus personnalis\u00e9es de la relation de travail, tout en d\u00e9veloppant un projet et une identit\u00e9 collective. Mais le d\u00e9fi est d\u2019ampleur pour le management de proximit\u00e9 qui est particuli\u00e8rement confront\u00e9 \u00e0 g\u00e9rer des tensions contradictoires et \u00e0 imaginer des pratiques qui combinent individualisation et sens du collectif.<\/p>\n
Il y a n\u00e9cessit\u00e9 \u00e0 cet \u00e9gard, de repenser l\u2019accompagnement des managers sur des sujets nouveaux pour eux qui ne peuvent relever de la stricte \u00ab\u00a0formation\u00a0\u00bb mais de l\u2019accompagnement dans leur \u00e9quipe naturelle de travail (facilitation).<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Rapport au travail, sens et engagement : des cl\u00e9s pour comprendre et agir Le sujet du sens au travail est au centre des pr\u00e9occupation de toutes les entreprises, qui doivent faire face \u00e0 des ph\u00e9nom\u00e8nes de \u00ab\u00a0quiet quitting\u00a0\u00bb, de \u00ab\u00a0grande d\u00e9mission\u00a0\u00bb et des enjeux d\u2019attraction, de r\u00e9tention et d\u2019engagement.\u00a0 Chaque jour voit sortir un nouvel […]<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":4757,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_exactmetrics_skip_tracking":false,"_exactmetrics_sitenote_active":false,"_exactmetrics_sitenote_note":"","_exactmetrics_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[60],"tags":[],"class_list":["post-4756","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-cahiers-de-cime"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4756","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=4756"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4756\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/4757"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4756"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=4756"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=4756"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}