{"id":4645,"date":"2023-09-11T12:25:16","date_gmt":"2023-09-11T11:25:16","guid":{"rendered":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/?p=4645"},"modified":"2023-09-13T12:32:22","modified_gmt":"2023-09-13T11:32:22","slug":"talent-competence-soft-skills-une-mode-manageriale-de-plus","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/talent-competence-soft-skills-une-mode-manageriale-de-plus\/","title":{"rendered":"Talent, comp\u00e9tence, \u00ab\u00a0soft skills\u00a0\u00bb\u2026 une mode manag\u00e9riale de\u00a0plus\u00a0?"},"content":{"rendered":"<p>Article de Lionel Honor\u00e9, Professeur des Universit\u00e9s, IAE de Brest, Universit\u00e9 de Bretagne Occidentale, LEGO,\u00a0republi\u00e9 \u00e0 partir de <a href=\"https:\/\/theconversation.com\">The Conversation<\/a> sous licence Creative Commons. Lire l\u2019<a href=\"https:\/\/theconversation.com\/talent-competence-soft-skills-une-mode-manageriale-de-plus-213117\">article original<\/a>.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Talent, comp\u00e9tence, \u00ab\u00a0<em>soft skills<\/em>\u00a0\u00bb (comp\u00e9tences \u00ab\u00a0douces\u00a0\u00bb)\u00a0: ces notions sont devenues les mantras d\u2019un management des ressources humaines contemporain r\u00e9solument orient\u00e9 vers le \u00ab\u00a0<em>care<\/em>\u00a0\u00bb et le \u00ab\u00a0<em>well-being<\/em>\u00a0\u00bb (bien-\u00eatre) et dont l\u2019objectif affich\u00e9, parfois m\u00eame scand\u00e9, est de remettre l\u2019humain au centre de la qu\u00eate de performance (soutenable bien entendu).<\/p>\n<p>En management, les modes ne sont pas nouvelles. Il y en a toujours eu\u00a0: celles des cercles de qualit\u00e9 et des projets d\u2019entreprise dans les ann\u00e9es\u00a01980, celles d\u2019outils tels que les 5S dans les ann\u00e9es\u00a01990 ou le 6Sigma dans les ann\u00e9es\u00a02000, celles des \u00ab\u00a0talents\u00a0\u00bb et de leur gestion \u00e0 pr\u00e9sent. D\u2019une p\u00e9riode \u00e0 l\u2019autre, des concepts, des outils, des techniques, chassent leurs pr\u00e9d\u00e9cesseurs dans le c\u0153ur des managers en attendant d\u2019\u00eatre \u00e0 leur tour chass\u00e9s par d\u2019autres.<\/p>\n<p><iframe title=\"vimeo-player\" src=\"https:\/\/player.vimeo.com\/video\/262375817?h=d9c27864b7\" width=\"100%\" height=\"360\" frameborder=\"0\" allowfullscreen=\"allowfullscreen\"><\/iframe><\/p>\n<p>Le ph\u00e9nom\u00e8ne tient bien s\u00fbr au fait que des notions, des dispositifs ou des outils pertinents \u00e0 un moment ne le restent pas forc\u00e9ment lorsque le contexte et les situations \u00e9voluent. Les conditions \u00e9conomiques et le travail aujourd\u2019hui ne sont pas les m\u00eames qu\u2019il y a vingt ou trente ans et les outils pertinents pour les r\u00e9guler et les organiser ne sont plus forc\u00e9ment les m\u00eames.<\/p>\n<h2>L\u2019ombre des consultants<\/h2>\n<p>Ces modes tiennent \u00e9galement aux innovations manag\u00e9riales. La recherche, les r\u00e9flexions des entreprises ou encore les initiatives des acteurs de terrain font \u00e9merger des mani\u00e8res nouvelles d\u2019aborder les situations ainsi que des techniques et des outils nouveaux. Ils se r\u00e9pandent ensuite d\u2019une entreprise \u00e0 l\u2019autre en empruntant diff\u00e9rents canaux\u00a0: les salari\u00e9s qui changent d\u2019organisation, le benchmark, la presse sp\u00e9cialis\u00e9e, les chercheurs et les consultants qui contribuent \u00e9galement \u00e0 la diffusion.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Parfois aussi, ces modes ont simplement pour origine des initiatives prises par des cabinets de conseil en management pour faire \u00e9voluer leurs portefeuilles de produits. Ce serait le cas pour cette fameuse tendance autour des \u00ab talents \u00bb. L\u2019anthropologue sud-africain James Suzan, dans son ouvrage Travailler, la grande affaire de l\u2019humanit\u00e9, rapporte comment, en 1998, le cabinet McKinsey &amp; Company avait mis en avant les notions de \u00ab talent \u00bb et de \u00ab guerre des talents \u00bb avec pour objectif d\u2019ouvrir et de d\u00e9velopper le march\u00e9 du recrutement des dirigeants et des cadres sup\u00e9rieurs.<\/p>\n<p>Derri\u00e8re le <a href=\"https:\/\/www.qwesta.fr\/informations\/comment-definir-ce-qu-un-talents-ou-un-hauts-potentiels-\/\">\u00ab\u00a0talent\u00a0\u00bb<\/a> figure en r\u00e9alit\u00e9 l\u2019id\u00e9e que certaines personnes, particuli\u00e8rement celles d\u00e9sign\u00e9es comme des \u00ab\u00a0hauts potentiels\u00a0\u00bb, seraient dot\u00e9es d\u2019atouts professionnels naturels, qui b\u00e9n\u00e9ficierait \u00e0 l\u2019entreprise. Nous retrouvons ici le mythe du h\u00e9ros capable de sauver et de sublimer \u00e0 lui seul la performance.<\/p>\n<p>Or, quelle place laisse cette vision au collectif\u00a0? Chaque jour pourtant et dans chaque organisation, le travail et la performance sont les <a href=\"https:\/\/pierre-yves-gomez.fr\/intelligence-du-travail\/\">fruits des interactions, des collaborations, des dynamiques d\u2019\u00e9quipes<\/a>.<\/p>\n<p>Amy Edmonson, professeure \u00e0 Harvard, soutient l\u2019id\u00e9e que les qualit\u00e9s principales d\u2019un manager sont l\u2019humilit\u00e9 et la capacit\u00e9 \u00e0 \u00eatre convaincu qu\u2019il ne sait pas ce qu\u2019il faut faire. D\u2019apr\u00e8s elle, ce sont l\u00e0 les pr\u00e9requis pour qu\u2019il puisse se consacrer \u00e0 son r\u00f4le principal\u00a0: se mettre au service de l\u2019\u00e9quipe et lui permettre de rechercher l\u2019efficacit\u00e9 dans sa situation particuli\u00e8re. De l\u2019humilit\u00e9, du collectif, du pragmatisme\u2026 nous voil\u00e0 bien loin de cette id\u00e9e de talent.<\/p>\n<figure><iframe src=\"https:\/\/www.youtube.com\/embed\/3boKz0Exros?wmode=transparent&amp;start=0\" width=\"440\" height=\"260\" frameborder=\"0\" allowfullscreen=\"allowfullscreen\"><\/iframe><figcaption><span class=\"caption\">How to turn a group of strangers into a team (Comment transformer un groupe d\u2019inconnus en \u00e9quipe), par Amy Edmondson (Ted, 2018, en anglais).<\/span><\/figcaption><\/figure>\n<p>Une autre limite \u00e0 cette notion est constitu\u00e9e par l\u2019id\u00e9e que les qualit\u00e9s professionnelles seraient un potentiel quasi naturellement attach\u00e9 \u00e0 la personne. C\u2019est ce que symbolise ce slogan d\u2019une publicit\u00e9 d\u2019une agence immobili\u00e8re\u00a0: \u00ab\u00a0Nous recrutons des talents, pas des CV\u00a0\u00bb. Comment consid\u00e9rer que les formations et les exp\u00e9riences ne comptent pas ou si peu\u00a0? Comment s\u2019imaginer qu\u2019elles ne sont pas les vrais marqueurs des qualit\u00e9s professionnelles construites dans le temps, \u00e9tape par \u00e9tape\u00a0?<\/p>\n<p>Le CV reste un outil qui pr\u00e9sente bien s\u00fbr des limites et qui reste insuffisant pour saisir tout le potentiel d\u2019une personne. C\u2019est bien pour cela qu\u2019il n\u2019est jamais le seul dispositif mobilis\u00e9 dans un processus de recrutement. Ce que raconte n\u00e9anmoins un CV, c\u2019est la construction dans le temps des qualit\u00e9s professionnelles, c\u2019est le travail r\u00e9alis\u00e9 pour se doter de savoirs et de capacit\u00e9s \u00e0 les mettre en \u0153uvre dans des situations concr\u00e8tes.<\/p>\n<h2>Les comp\u00e9tences, des blocs d\u00e9tachables<\/h2>\n<p>La notion de \u00ab\u00a0comp\u00e9tence\u00a0\u00bb appara\u00eet, il est vrai, moins vide de sens que celle de \u00ab\u00a0talent\u00a0\u00bb. Elle se d\u00e9cline traditionnellement en savoirs, en savoir-faire et en comp\u00e9tences comportementales (les fameux \u00ab\u00a0soft skills\u00a0\u00bb). Pourtant, la mani\u00e8re dont elle est mobilis\u00e9e pose, diff\u00e9remment, les m\u00eames questions.<\/p>\n<p>La <a href=\"https:\/\/www.cairn.info\/le-management-desincarne--9782707197689.htm\">\u00ab\u00a0comp\u00e9tence\u00a0\u00bb<\/a> est, en effet, devenue synonyme de qualit\u00e9s professionnelles propres \u00e0 une personne, collectionnables en accumulant les badges et certificats. Dans les <a href=\"https:\/\/www.cairn.info\/revue-education-permanente-2019-3-page-61.htm\">formations sup\u00e9rieures<\/a>, les comp\u00e9tences sont regroup\u00e9es en blocs d\u00e9tachables les uns des autres dans une logique qui ressemble fort \u00e0 une parcellisation de la capacit\u00e9 professionnelle et du m\u00e9tier.<\/p>\n<p>Dans les ann\u00e9es\u00a01980, le texte pionnier de l\u2019accord ACAP 2000 dans la m\u00e9tallurgie d\u00e9finissait la comp\u00e9tence toute autrement\u00a0:<\/p>\n<blockquote><p>\u00ab\u00a0La capacit\u00e9 \u00e0 trouver collectivement des solutions qui conviennent dans les situations concr\u00e8tes\u00a0\u00bb.<\/p><\/blockquote>\n<p>L\u2019accord pr\u00e9cisait \u00e9galement que l\u2019\u00e9valuation des comp\u00e9tences devait se faire dans les situations de travail puisque c\u2019est seulement l\u00e0 qu\u2019elles se donnent \u00e0 voir. L\u00e0 encore, du collectif et du pragmatisme ainsi que l\u2019id\u00e9e de qualit\u00e9s professionnelles qui se r\u00e9v\u00e8lent et prouvent leur valeur dans l\u2019interaction et dans les situations concr\u00e8tes.<\/p>\n<h2>\u00ab\u00a0Soft-taylorisme\u00a0\u00bb<\/h2>\n<p>Ce que traduisent ces notions de talents et de comp\u00e9tences c\u2019est, au-del\u00e0 d\u2019un ph\u00e9nom\u00e8ne de mode, la diffusion de deux tendances fortes dans le monde du travail et de son management.<\/p>\n<p>La premi\u00e8re est celle de la surresponsabilisation de l\u2019individu. Le h\u00e9ros p\u00e9tri de talent doit porter la performance et en est donc responsable. Si elle n\u2019est pas au rendez-vous, inutile de bl\u00e2mer le contexte, les probl\u00e8mes d\u2019organisation, l\u2019inadaptation des moyens ou un management dysfonctionnel. Le responsable, c\u2019est lui. <a href=\"https:\/\/www.seuil.com\/ouvrage\/la-societe-malade-de-la-gestion-ideologie-gestionnaire-pouvoir-managerial-et-harcelement-social-vincent-de-gaulejac\/9782020689120\">Finalement il n\u2019est pas un h\u00e9ros, finalement il n\u2019a pas de talent<\/a>.<\/p>\n<p>La seconde tendance est, paradoxalement, celle de la parcellisation des capacit\u00e9s professionnelles. C\u2019est l\u2019id\u00e9e, presque \u00e0 contre-courant de la premi\u00e8re tendance, que ces capacit\u00e9s ne constitueraient pas un tout construit dans le temps au fil des formations et des exp\u00e9riences qui font la carri\u00e8re de l\u2019individu et qui lui donne un m\u00e9tier. Une sorte de \u00ab\u00a0soft-taylorisme\u00a0\u00bb, en \u00e9cho au mod\u00e8le tayloriste d\u00e9fini \u00e0 la fin XIX<sup>e<\/sup>\u00a0si\u00e8cle et qui repose sur la division des t\u00e2ches et la rentabilit\u00e9, semble ainsi \u00e9merger.<\/p>\n<p>Les modes manag\u00e9riales du moment appellent donc en creux \u00e0 un retour d\u2019une conception pragmatique du travail\u00a0: la construction, par des acteurs de m\u00e9tier et dans des situations concr\u00e8tes, de solutions dont l\u2019efficacit\u00e9 est li\u00e9e \u00e0 la situation et dont la valeur ne peut \u00eatre mesur\u00e9e que dans la situation. Le travail r\u00e9el, les professions ou les m\u00e9tiers ont disparu du lexique de l\u2019entreprise. Pourtant, la gestion des ressources humaines et, de mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale le management, gagneraient \u00e0 red\u00e9couvrir ces notions.<!-- Ci-dessous se trouve le compteur de pages de The Conversation. Veuillez ne pas l'enlever. --><img data-opt-id=1751243221  fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" style=\"border: none !important; box-shadow: none !important; margin: 0 !important; max-height: 1px !important; max-width: 1px !important; min-height: 1px !important; min-width: 1px !important; opacity: 0 !important; outline: none !important; padding: 0 !important;\" src=\"https:\/\/counter.theconversation.com\/content\/213117\/count.gif?distributor=republish-lightbox-basic\" alt=\"The Conversation\" width=\"1\" height=\"1\" \/><!-- Fin du code. Si vous ne voyez aucun code ci-dessus, veuillez obtenir un nouveau code dans l'onglet \u00ab Avanc\u00e9 \u00bb apr\u00e8s avoir cliqu\u00e9 sur le bouton \u00ab Republier \u00bb. Le compteur de pages ne collecte aucune donn\u00e9e personnelle. Plus d'informations : http:\/\/theconversation.com\/republishing-guidelines --><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Article de Lionel Honor\u00e9, Professeur des Universit\u00e9s, IAE de Brest, Universit\u00e9 de Bretagne Occidentale, LEGO,\u00a0republi\u00e9 \u00e0 partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l\u2019article original. &nbsp; &nbsp; Talent, comp\u00e9tence, \u00ab\u00a0soft skills\u00a0\u00bb (comp\u00e9tences \u00ab\u00a0douces\u00a0\u00bb)\u00a0: ces notions sont devenues les mantras d\u2019un management des ressources humaines contemporain r\u00e9solument orient\u00e9 vers le \u00ab\u00a0care\u00a0\u00bb et le \u00ab\u00a0well-being\u00a0\u00bb [&hellip;]<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":4648,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_exactmetrics_skip_tracking":false,"_exactmetrics_sitenote_active":false,"_exactmetrics_sitenote_note":"","_exactmetrics_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[9],"tags":[],"class_list":["post-4645","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-analyses-expert"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4645","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=4645"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/4645\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/4648"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=4645"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=4645"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=4645"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}