{"id":4607,"date":"2023-08-23T13:40:47","date_gmt":"2023-08-23T12:40:47","guid":{"rendered":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/?p=4607"},"modified":"2023-08-29T13:44:08","modified_gmt":"2023-08-29T12:44:08","slug":"comment-se-mettre-daccord-en-entreprise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/comment-se-mettre-daccord-en-entreprise\/","title":{"rendered":"Comment se mettre d\u2019accord en\u00a0entreprise\u00a0?"},"content":{"rendered":"

Cet article de Olivier Mesly, Enseignant-chercheur au laboratoire CEREFIGE, universit\u00e9 de Lorraine, professeur de marketing, ICN Business School; Christophe Rethore, Enseignant-chercheur et Responsable D\u00e9partement Marketing, ICN Business School et Olivier Braun, , ICN Business School,\u00a0est republi\u00e9 \u00e0 partir de The Conversation<\/a> sous licence Creative Commons. Lire l\u2019article original<\/a>.<\/p>\n

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Dans de nombreuses entreprises occidentales, les prises de position<\/a> personnelles ou individualis\u00e9es prennent souvent le pas sur l\u2019esprit d\u2019\u00e9quipe. Au lieu de chercher \u00e0 atteindre un consensus, l\u2019objectif devient de faire triompher son propre point de vue. Cette approche, qui contraste fortement avec des cultures<\/a> comme celle du Japon<\/a>, peut avoir des cons\u00e9quences n\u00e9gatives et contre-productives lorsqu\u2019elle devient toxique.<\/p>\n

Un des auteurs de ce court article a travaill\u00e9 pour et avec Mitsubishi sur les march\u00e9s internationaux pendant des ann\u00e9es, \u00e0 la suite d\u2019\u00e9tudes asiatiques dans ce domaine \u00e0 McGill University (Canada). De retour dans des organisations occidentales, il a \u00e9t\u00e9 frapp\u00e9 par le manque de coh\u00e9sion intragroupe et la concurrence des id\u00e9es et comportements d\u00e9l\u00e9t\u00e8res y pr\u00e9valant parfois. Il existe \u00e0 l\u2019occasion une surench\u00e8re qui fait que l\u2019affirmation du \u00ab\u00a0tout moi\u00a0\u00bb doit s\u2019imposer sur l\u2019affirmation du \u00ab\u00a0tout moi\u00a0\u00bb des autres coll\u00e8gues.<\/p>\n

Nos recherches r\u00e9centes montrent pourtant que l\u2019on peut identifier des facteurs cl\u00e9s de consensus<\/a> (FCC).<\/p>\n

Quatre principaux FCC<\/h2>\n

Que sont exactement les FCC\u00a0? Ce sont des \u00e9l\u00e9ments organisationnels et humains qui font que les \u00e9quipes de projet arrivent \u00e0 mettre de c\u00f4t\u00e9 les int\u00e9r\u00eats individuels trop invasifs au profit du bien commun. Gr\u00e2ce \u00e0 nos recherches<\/a>, notamment aupr\u00e8s de gestionnaires de projets et de groupes de projets, nous en avons identifi\u00e9 quatre.<\/p>\n

En premier lieu intervient l\u2019\u00e9tablissement de normes comportementales incluant l\u2019\u00e9coute mutuelle<\/strong>, c\u2019est-\u00e0-dire une communication ouverte et constructive entre les individus. Lorsque les membres d\u2019un groupe se sentent appr\u00e9ci\u00e9s, ils sont moins anxieux et plus enclins \u00e0 s\u2019exprimer librement et \u00e0 partager leurs id\u00e9es novatrices, possiblement productives, voire transformationnelles. Les relations interpersonnelles et le sentiment de confiance s\u2019en trouvent in\u00e9vitablement renforc\u00e9es, ce qui facilite la r\u00e9solution des conflits, qui sont in\u00e9vitables, et encourage la cr\u00e9ativit\u00e9.<\/p>\n

Suit le respect de la triple contrainte de budget, de qualit\u00e9 et de calendrier de livraison<\/strong>. C\u2019est ce qui permet d\u2019optimiser les d\u00e9cisions eu \u00e9gard aux ressources disponibles, de se concentrer sur la r\u00e9ussite plut\u00f4t que sur l\u2019\u00e9chec, d\u2019offrir un cadre coh\u00e9rent pour chaque membre de l\u2019\u00e9quipe, d\u2019adopter une gestion proactive des risques (externes) et vuln\u00e9rabilit\u00e9s (internes), et de satisfaire de toutes les parties prenantes, investisseurs et clients y compris.<\/p>\n

Il s\u2019agit aussi de mettre en place un syst\u00e8me de croyances commun ax\u00e9 sur un but clair<\/strong>. C\u2019est un puissant levier qui permet \u00e0 tous les membres de l\u2019\u00e9quipe de partager une vision coh\u00e9sive, d\u2019aligner leurs efforts et des actions et ainsi d\u2019augmenter l\u2019efficacit\u00e9 globale du travail en cours. Les membres se sentent connect\u00e9s, engag\u00e9s et davantage \u00e9quip\u00e9s pour surmonter les obstacles, r\u00e9soudre les probl\u00e8mes et g\u00e9rer les malentendus. Cette r\u00e9silience contribue \u00e0 fa\u00e7onner une culture d\u2019entreprise positive et motivante.<\/p>\n

Anticiper m\u00e9ticuleusement les impr\u00e9vus<\/strong> est le quatri\u00e8me FCC. Il existe des impr\u00e9vus que l\u2019on peut anticiper (il est possible que l\u2019on ait plus de clients que pr\u00e9vu lors de l\u2019ouverture d\u2019un commerce), ceux que l\u2019on peut anticiper mais pour lesquels on ne peut offrir de solutions imm\u00e9diates, car hautement contextuels (il est possible qu\u2019un d\u00e9faut de fabrication se pr\u00e9sente), et des impr\u00e9vus qui semblent inimaginables pour toute personne sens\u00e9e (Apollo 13). Ce sont souvent ces derniers qui mettent la coh\u00e9sion du groupe \u00e0 rude \u00e9preuve. L\u2019anticipation m\u00e9ticuleuse des impr\u00e9vus permet d\u2019identifier et d\u2019\u00e9valuer les risques li\u00e9s \u00e0 un projet et les vuln\u00e9rabilit\u00e9s des processus internes et des parties prenantes. L\u2019adaptation rapide qui en d\u00e9coule limitera la panique, le stress, et les co\u00fbts suppl\u00e9mentaires li\u00e9s \u00e0 des actions d\u2019urgence, souvent empreintes d\u2019erreurs et de gaspillage, lesquels minent l\u2019esprit d\u2019initiative et la confiance.<\/p>\n

Un \u00ab\u00a0cercle de consensus\u00a0\u00bb<\/h2>\n

Comment mettre en place ces FCC pour s\u2019entendre\u00a0? Un des auteurs du pr\u00e9sent article a d\u00e9velopp\u00e9 le concept du \u00ab\u00a0cercle de consensus\u00a0\u00bb<\/a>, inspir\u00e9 des techniques de gestion nippones. Ne la pratique pas qui veut, cependant, car elle requiert une certaine dose d\u2019exp\u00e9rience et de diplomatie.<\/p>\n

Voici en quoi elle consiste\u00a0: les membres du groupe (pr\u00e9f\u00e9rablement pas plus de neuf) se placent en forme de cercle. Le m\u00e9diateur pose alors une question, qui peut \u00eatre li\u00e9e ou non au d\u00e9fi rencontr\u00e9 et qui justifie le besoin d\u2019une d\u00e9cision consensuelle. Les r\u00e9pondants doivent r\u00e9pondre \u00e0 tour de r\u00f4le, un par un, en commen\u00e7ant par la droite ou la gauche du m\u00e9diateur. Le r\u00e9pondant ne doit r\u00e9pondre qu\u2019avec une phrase, pas plus (pas une phrase interminable \u00e0 la Marcel Proust cependant\u00a0!). Il a le droit de passer son tour. Les autres r\u00e9pondants n\u2019ont absolument pas le droit d\u2019intervenir.<\/p>\n

On fait ainsi le tour de tous les r\u00e9pondants. Une fois revenu au m\u00e9diateur, celui-ci peut relancer la question initiale ou alors en proposer une autre. Au bout de compte, pour qui sait bien g\u00e9rer cette technique, on arrive g\u00e9n\u00e9ralement \u00e0 un consensus, et on s\u2019aper\u00e7oit souvent que ce l\u2019on croyait probl\u00e9matique est en fait la fa\u00e7ade d\u2019un probl\u00e8me sous-jacent, fait qui explique la difficult\u00e9 initiale \u00e0 trouver un consensus.<\/p>\n

M\u00eame si la m\u00e9thode para\u00eet aller de soi, la plupart des participants, nous le disons d\u2019exp\u00e9rience, ne r\u00e9pondent pas \u00e0 la question et sont incapables de se restreindre \u00e0 une seule phrase. De plus, il y a toujours au moins un participant qui d\u00e9cide de d\u00e9fier les r\u00e8gles de base, et qui va perturber le groupe pendant la prise de parole d\u2019un autre participant, soit en blaguant, soit en exprimant son d\u00e9saccord, voire en argumentant avec le m\u00e9diateur.<\/p>\n

Dans ce dernier cas, quand il est clair que le participant cherche \u00e0 d\u00e9router le processus, on a le droit de lui demander de quitter le groupe, ce qui peut \u00eatre d\u00e9licat, on s\u2019en doute. M\u00eame des participants professionnels, vice-pr\u00e9sidents ou gestionnaires aguerris, ne peuvent s\u2019emp\u00eacher de d\u00e9sob\u00e9ir aux r\u00e8gles de fonctionnement du cercle de consensus, pourtant fort simples. On identifie alors souvent rapidement la vraie source humaine du probl\u00e8me.\"The<\/p>\n

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