{"id":4157,"date":"2023-01-08T13:55:41","date_gmt":"2023-01-08T12:55:41","guid":{"rendered":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/?p=4157"},"modified":"2023-01-17T14:00:44","modified_gmt":"2023-01-17T13:00:44","slug":"comment-les-innovations-organisationnelles-et-manageriales-se-deploient-elles","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/comment-les-innovations-organisationnelles-et-manageriales-se-deploient-elles\/","title":{"rendered":"Comment les innovations organisationnelles et manag\u00e9riales se\u00a0d\u00e9ploient-elles\u00a0?"},"content":{"rendered":"<p>Article de Suzy Canivenc, Chercheure associ\u00e9e \u00e0 la Chaire Futurs de l&#8217;Industrie et du Travail, Mines Paris,\u00a0republi\u00e9 \u00e0 partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l\u2019<a href=\"https:\/\/theconversation.com\/comment-les-innovations-organisationnelles-et-manageriales-se-deploient-elles-196057\">article original<\/a>.<\/p>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<p>Depuis les ann\u00e9es\u00a02010, les entreprises s\u2019int\u00e9ressent activement \u00e0 de nouveaux modes de <a href=\"https:\/\/theconversation.com\/fr\/topics\/management-20496\">management<\/a> et d\u2019<a href=\"https:\/\/theconversation.com\/fr\/topics\/organisation-21871\">organisation<\/a> (NMMO)\u00a0: m\u00e9thodes agiles, \u00ab\u00a0<a href=\"https:\/\/theconversation.com\/fr\/topics\/entreprises-liberees-38337\">entreprise lib\u00e9r\u00e9e<\/a>\u00a0\u00bb, \u00ab\u00a0holacratie\u00a0\u00bb, organisation \u00ab\u00a0opale\u00a0\u00bb\u2026 autant de concepts en vogue \u00e0 l\u2019heure o\u00f9 les entreprises sont somm\u00e9es de devenir <a href=\"https:\/\/www.la-fabrique.fr\/fr\/publication\/les-nouveaux-modes-de-management-et-dorganisation\/\">r\u00e9actives, adaptables et innovantes<\/a>, comme nous le soulignons dans notre r\u00e9cent ouvrage, r\u00e9cent <a href=\"https:\/\/www.la-fabrique.fr\/fr\/publication\/les-nouveaux-modes-de-management-et-dorganisation-innovation-ou-effet-de-mode-2\/\">ouvrage<\/a>, <em>Les nouveaux modes de management et d\u2019organisation, innovation ou effet de mode\u00a0?<\/em> (La Fabrique de l\u2019Industrie).<\/p>\n<p>Faire r\u00e9f\u00e9rence \u00e0 ces mod\u00e8les (et de pr\u00e9f\u00e9rence \u00e0 plusieurs) est utile, car ils proposent un cadre de pens\u00e9e et d\u2019action. Toutefois, ils sont rarement livr\u00e9s avec le mode d\u2019emploi, et leurs effets d\u00e9pendront consid\u00e9rablement de la mani\u00e8re dont ils sont d\u00e9ploy\u00e9s dans les organisations.<\/p>\n<p>Sch\u00e9matiquement, il est possible de distinguer <a href=\"https:\/\/youtu.be\/RQ06WIuJuJk\">deux grandes modalit\u00e9s de d\u00e9ploiement<\/a>. Dans le premier cas, le nouveau mod\u00e8le organisationnel est construit par les acteurs internes qui peuvent certes s\u2019inspirer de mod\u00e8les existants mais font l\u2019effort de les adapter pour r\u00e9pondre \u00e0 leurs besoins et sp\u00e9cificit\u00e9s propres (environnement, secteur d\u2019activit\u00e9, culture organisationnelle et manag\u00e9riale, jeux d\u2019acteurs, etc.)\u00a0: ces m\u00e9thodes s\u2019hybrident alors avec d\u2019autres pratiques internes et donnent lieu \u00e0 des <a href=\"https:\/\/theconversation.com\/les-modes-manageriales-existent-elles-vraiment-104749\">usages originaux<\/a>, fruits d\u2019un v\u00e9ritable processus d\u2019innovation organisationnelle.<\/p>\n<p>Dans le second cas, l\u2019entreprise se contente de suivre un mod\u00e8le \u00e0 la mani\u00e8re d\u2019une recette \u00e0 appliquer, sans tenir compte des sp\u00e9cificit\u00e9s propres \u00e0 l\u2019organisation, et tombe alors dans le <a href=\"https:\/\/www.cairn.info\/revue-gestion-2007-4-page-10.htm\">pi\u00e8ge de l\u2019effet de mode<\/a>.<\/p>\n<p><iframe id=\"IZS8s\" class=\"tc-infographic-datawrapper\" style=\"border: none;\" src=\"https:\/\/datawrapper.dwcdn.net\/IZS8s\/1\/\" width=\"100%\" height=\"400px\" frameborder=\"0\"><\/iframe><\/p>\n<p>Dans nos r\u00e9cents travaux, nous r\u00e9v\u00e9lons quatre processus de d\u00e9ploiement possibles. Nous nous sommes appuy\u00e9s sur un corpus de 17 organisations exp\u00e9rimentant les nouveaux modes de mani\u00e8res plus ou moins radicales, allant d\u2019associations autog\u00e9r\u00e9es \u00e0 des divisions de grands groupes, dans des secteurs d\u2019activit\u00e9 diversifi\u00e9s.<\/p>\n<p>La premi\u00e8re configuration consiste \u00e0 <strong>inventer son mod\u00e8le de toutes pi\u00e8ces<\/strong>. Elle se retrouve souvent dans les organisations autog\u00e9r\u00e9es qui tiennent \u00e0 inventer leur propre mod\u00e8le alternatif. Celles-ci souffrent souvent d\u2019un manque de r\u00e9f\u00e9rences pour les guider dans les m\u00e9andres de leurs exp\u00e9rimentations. Malgr\u00e9 l\u2019anciennet\u00e9 de ce courant, il reste peu \u00e9tudi\u00e9 par les sciences de gestion. L\u2019autogestion, application pratique de la philosophie politique anarchiste de Pierre-Joseph Proudhon datant du XIX<sup>e<\/sup>\u00a0si\u00e8cle, a pourtant connu depuis plusieurs exp\u00e9rimentations tout au long du XX<sup>e<\/sup>\u00a0si\u00e8cle (commune de Paris, soviets russes, conseils ouvriers allemands, r\u00e9volution hongroise, etc.)<\/p>\n<p>[<em>Pr\u00e8s de 80\u00a0000 lecteurs font confiance \u00e0 la newsletter de The\u00a0Conversation pour mieux comprendre les grands enjeux du monde<\/em>. <a href=\"https:\/\/theconversation.com\/fr\/newsletters\/la-newsletter-quotidienne-5?utm_source=inline-70ksignup\">Abonnez-vous aujourd\u2019hui<\/a>]<\/p>\n<p>Cette d\u00e9marche a l\u2019avantage d\u2019assurer le d\u00e9ploiement de pratiques qui se veulent compl\u00e8tement originales et adapt\u00e9es aux aspirations de leurs membres, souvent assez marqu\u00e9es id\u00e9ologiquement. Une \u00e9tude portant sur quatre organisations autog\u00e9r\u00e9es, coop\u00e9ratives et associations, r\u00e9v\u00e8le toutefois qu\u2019elles rencontrent souvent les m\u00eames difficult\u00e9s, ce qui les conduit in fine \u00e0 <a href=\"https:\/\/www.cairn.info\/revue-agrh1-2020-3-page-145.htm\">adopter des pratiques organisationnelles assez similaires<\/a>. Cette mani\u00e8re de proc\u00e9der fait ainsi courir le risque de \u00ab\u00a0r\u00e9inventer la roue\u00a0\u00bb \u00e0 chaque fois, au travers d\u2019un processus chronophage et \u00e9nergivore qui oblige \u00e0 t\u00e2tonner de longues ann\u00e9es et qui peut finir par \u00e9puiser les membres.<\/p>\n<h2>Le risque du copier-coller<\/h2>\n<p>\u00c0 l\u2019autre bout du spectre, le dirigeant peut se contenter de copier-coller sur l\u2019organisation existante un <strong>mod\u00e8le \u00ab\u00a0cl\u00e9s en main\u00a0\u00bb<\/strong>, qui plus est de fa\u00e7on brutale. Il peut \u00eatre s\u00e9duit par la <a href=\"https:\/\/www.fayard.fr\/documents-temoignages\/liberte-cie-9782213662817\">lecture d\u2019un ouvrage<\/a>, une conf\u00e9rence de son auteur ou encore l\u2019exemple d\u2019une entreprise qui fait le buzz m\u00e9diatique (comme les fran\u00e7ais Favi, Poult ou Chronoflex, embl\u00e9matiques du mouvement des entreprises \u00ab\u00a0lib\u00e9r\u00e9es\u00a0\u00bb, qui cherchent \u00e0 autonomiser leurs collaborateurs dans des organigrammes moins hi\u00e9rarchis\u00e9s).<\/p>\n<p>L\u2019une des organisations de notre panel a suivi ce chemin\u00a0: inspir\u00e9s par leurs lectures, les jeunes repreneurs ont \u00e9t\u00e9 s\u00e9duits par la solution propos\u00e9e par un cabinet de conseil sp\u00e9cialis\u00e9 dans \u00ab\u00a0<a href=\"https:\/\/www.holacracy.org\/constitution\">l\u2019holacratie<\/a>\u00a0\u00bb qui leur promettait une transformation des modes de d\u00e9cisions et de la r\u00e9partition des responsabilit\u00e9s dans l\u2019entreprise en six mois. La dur\u00e9e tr\u00e8s courte de cette transformation, doubl\u00e9e du manque de pr\u00e9paration des salari\u00e9s peinant \u00e0 s\u2019approprier le vocabulaire parfois abscons de l\u2019holacratie, a entra\u00een\u00e9 une confusion organisationnelle qui s\u2019est traduite par des <a href=\"https:\/\/www.cairn.info\/revue-rimhe-2019-2-page-3.htm\">probl\u00e8mes de productivit\u00e9, de qualit\u00e9 et de climat social<\/a>.<\/p>\n<p>Cette transformation brutale men\u00e9e sans r\u00e9elle co-construction a m\u00eame abouti au retour paradoxal du manager comme figure de commandement et de responsabilit\u00e9, incitant les dirigeants \u00e0 am\u00e9nager les principes holacratiques pour s\u2019aventurer v\u00e9ritablement dans une d\u00e9marche innovante.<\/p>\n<p>Nombreuses sont aussi les entreprises qui m\u00e9langent des m\u00e9thodes et outils emprunt\u00e9s \u00e0 des mod\u00e8les en vogue, produisant non une hybridation coh\u00e9rente et adapt\u00e9e \u00e0 l\u2019entreprise, mais une monstrueuse chim\u00e8re. C\u2019est notamment le cas quand les organisations cherchent \u00e0 <strong>s\u2019inspirer de diff\u00e9rents mod\u00e8les sans travailler leur articulation<\/strong>, troisi\u00e8me configuration que nous avons observ\u00e9e. Or, les \u00ab\u00a0incoh\u00e9rences du syst\u00e8me et une accumulation d\u2019outils sans r\u00e9elle philosophie partag\u00e9e\u00a0\u00bb peuvent entra\u00eener une \u00ab\u00a0<a href=\"https:\/\/www.cairn.info\/feuilleter.php?ID_ARTICLE=DUNOD_COUTA_2016_03_0181\">perte de sens<\/a>\u00a0\u00bb, pour reprendre les mots de la consultante \u00c9lodie Montreuil dans un article publi\u00e9 en 2016.<\/p>\n<p>Ce ph\u00e9nom\u00e8ne a \u00e9t\u00e9 particuli\u00e8rement visible dans les adoptions qui ont \u00e9t\u00e9 faites du <a href=\"https:\/\/www.cairn.info\/journal-innovations-2010-1-page-11.htm\">mod\u00e8le japonais par les Occidentaux<\/a> (Toyota Production System devenu Lean management), lesquels n\u2019en ont souvent retenu que quelques outils (5 z\u00e9ros, 5S, Muda, etc.) en oubliant la philosophie globale qui les guidait.<\/p>\n<figure class=\"align-right zoomable\"><a href=\"https:\/\/images.theconversation.com\/files\/499223\/original\/file-20221206-26-40sgig.jpg?ixlib=rb-1.1.0&amp;q=45&amp;auto=format&amp;w=1000&amp;fit=clip\"><img data-opt-id=1663130833  fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" src=\"https:\/\/images.theconversation.com\/files\/499223\/original\/file-20221206-26-40sgig.jpg?ixlib=rb-1.1.0&amp;q=45&amp;auto=format&amp;w=237&amp;fit=clip\" sizes=\"(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px\" srcset=\"https:\/\/images.theconversation.com\/files\/499223\/original\/file-20221206-26-40sgig.jpg?ixlib=rb-1.1.0&amp;q=45&amp;auto=format&amp;w=600&amp;h=809&amp;fit=crop&amp;dpr=1 600w, https:\/\/images.theconversation.com\/files\/499223\/original\/file-20221206-26-40sgig.jpg?ixlib=rb-1.1.0&amp;q=30&amp;auto=format&amp;w=600&amp;h=809&amp;fit=crop&amp;dpr=2 1200w, https:\/\/images.theconversation.com\/files\/499223\/original\/file-20221206-26-40sgig.jpg?ixlib=rb-1.1.0&amp;q=15&amp;auto=format&amp;w=600&amp;h=809&amp;fit=crop&amp;dpr=3 1800w, https:\/\/images.theconversation.com\/files\/499223\/original\/file-20221206-26-40sgig.jpg?ixlib=rb-1.1.0&amp;q=45&amp;auto=format&amp;w=754&amp;h=1017&amp;fit=crop&amp;dpr=1 754w, https:\/\/images.theconversation.com\/files\/499223\/original\/file-20221206-26-40sgig.jpg?ixlib=rb-1.1.0&amp;q=30&amp;auto=format&amp;w=754&amp;h=1017&amp;fit=crop&amp;dpr=2 1508w, https:\/\/images.theconversation.com\/files\/499223\/original\/file-20221206-26-40sgig.jpg?ixlib=rb-1.1.0&amp;q=15&amp;auto=format&amp;w=754&amp;h=1017&amp;fit=crop&amp;dpr=3 2262w\" alt=\"\" \/><\/a><figcaption><span class=\"caption\"><em>Les nouveaux modes de management et d\u2019organisation \u2013 Innovation ou effet de mode\u00a0?<\/em>, Suzy Canivenc (novembre 2022).<\/span><br \/>\n<span class=\"attribution\"><a class=\"source\" href=\"https:\/\/www.la-fabrique.fr\/fr\/publication\/les-nouveaux-modes-de-management-et-dorganisation\/\">La Fabrique de l\u2019Industrie<\/a><\/span><\/figcaption><\/figure>\n<p>C\u2019est \u00e9galement le cas de certains \u00ab\u00a0bricolages\u00a0\u00bb conceptuels de grands groupes qui amalgament la quasi-totalit\u00e9 des NMMO, tout en les encastrant dans un syst\u00e8me pyramidal hi\u00e9rarchique. Certains salari\u00e9s que nous avons pu interroger les \u00e9voquent sous les termes de \u00ab\u00a0la hi\u00e9rarchie + les cercles\u00a0\u00bb, d\u2019\u00ab\u00a0holacratie \u00e0 la sauce maison\u00a0\u00bb ou encore de \u00ab\u00a0gouvernance agile\u00a0\u00bb, mais peu ont l\u2019air de savoir de quoi il retourne pr\u00e9cis\u00e9ment.<\/p>\n<h2>Exp\u00e9rimentation adaptative<\/h2>\n<p>Enfin, <strong>s\u2019approprier collectivement diff\u00e9rents mod\u00e8les<\/strong> constitue la derni\u00e8re configuration que nous avons observ\u00e9e. Ce fut notamment le cas dans une association \u00ab\u00a0\u00e0 impact\u00a0\u00bb qui avait constat\u00e9 qu\u2019elle \u00e9tait en train de d\u00e9river vers un mod\u00e8le d\u2019organisation hi\u00e9rarchique, alors qu\u2019elle aspirait \u00e0 d\u00e9velopper une \u00ab\u00a0gouvernance partag\u00e9e\u00a0\u00bb plus en phase avec sa mission soci\u00e9tale.<\/p>\n<p>Pour ce faire, elle s\u2019est inspir\u00e9e de diff\u00e9rents mod\u00e8les (holacratie, m\u00e9thodes agiles, principes \u00ab\u00a0opale\u00a0\u00bb) sans chercher \u00e0 en calquer la totalit\u00e9 \u00e0 la lettre\u00a0: elle a puis\u00e9 les \u00e9l\u00e9ments lui permettant de structurer sa transformation, tout en exp\u00e9rimentant ceux qui lui paraissaient les plus pertinents par rapport \u00e0 sa philosophie organisationnelle et \u00e0 ses imp\u00e9ratifs op\u00e9rationnels, donnant ainsi naissance \u00e0 des pratiques in\u00e9dites.<\/p>\n<p>Ce travail d\u2019appropriation a \u00e9t\u00e9 effectu\u00e9 coll\u00e9gialement par le biais de r\u00e9unions en petits groupes (sur une base tournante et volontaire) pour d\u00e9finir les grands principes organisationnels, puis les op\u00e9rationnaliser. Ce processus de longue haleine a permis d\u2019assurer l\u2019adaptation de la nouvelle organisation aux aspirations et r\u00e9alit\u00e9s de chacun. Un processus d\u2019exp\u00e9rimentation adaptative qui se poursuit encore aujourd\u2019hui, au fur et \u00e0 mesure que certains travers ou limites apparaissent.<\/p>\n<p>Au-del\u00e0 des mod\u00e8les organisationnels retenus, la fa\u00e7on de les d\u00e9ployer compte ainsi tout autant car elle refl\u00e8te profond\u00e9ment la mani\u00e8re dont l\u2019innovation organisationnelle est appr\u00e9hend\u00e9e. In fine, l\u2019appropriation-adaptation continue des mod\u00e8les et la place accord\u00e9e aux acteurs de terrain dans ce processus forment la pierre angulaire de toute innovation manag\u00e9riale. \u00c0 d\u00e9faut, le risque est grand de tomber dans le pi\u00e8ge de l\u2019effet de mode qui finalement vide le processus d\u2019innovation de toute sa substance.<!-- Ci-dessous se trouve le compteur de pages de The Conversation. Veuillez ne pas l'enlever. --><img data-opt-id=1260113750  fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" style=\"border: none !important; box-shadow: none !important; margin: 0 !important; max-height: 1px !important; max-width: 1px !important; min-height: 1px !important; min-width: 1px !important; opacity: 0 !important; outline: none !important; padding: 0 !important;\" src=\"https:\/\/counter.theconversation.com\/content\/196057\/count.gif?distributor=republish-lightbox-basic\" alt=\"The Conversation\" width=\"1\" height=\"1\" \/><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Article de Suzy Canivenc, Chercheure associ\u00e9e \u00e0 la Chaire Futurs de l&#8217;Industrie et du Travail, Mines Paris,\u00a0republi\u00e9 \u00e0 partir de The Conversation sous licence Creative Commons. 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