{"id":4022,"date":"2022-09-28T08:20:41","date_gmt":"2022-09-28T07:20:41","guid":{"rendered":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/?p=4022"},"modified":"2022-09-29T08:47:27","modified_gmt":"2022-09-29T07:47:27","slug":"secteur-bancaire-et-financier-les-salaries-en-teletravail-subissent-de-nouvelles-formes-de-controle","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/secteur-bancaire-et-financier-les-salaries-en-teletravail-subissent-de-nouvelles-formes-de-controle\/","title":{"rendered":"Secteur bancaire et financier\u00a0: les\u00a0salari\u00e9s en t\u00e9l\u00e9travail subissent de nouvelles formes\u00a0de\u00a0contr\u00f4le"},"content":{"rendered":"

Cet article, de Vincent Meyer, Professeur assistant en gestion des ressources humaines et th\u00e9orie des organisations, EM Normandie et Caroline Diard, Professeur associ\u00e9 en management des ressources humaines, ESC Amiens,\u00a0est republi\u00e9 \u00e0 partir de The Conversation<\/a> sous licence Creative Commons. Lire l\u2019article original<\/a>.<\/p>\n

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Pour les salari\u00e9s du secteur bancaire et financier, un \u00ab\u00a0monde d\u2019apr\u00e8s\u00a0\u00bb Covid est bien apparu. Cependant, il ne semble pas \u00e0 la hauteur des promesses<\/a> d\u2019une meilleure qualit\u00e9 de vie au travail (QVT) qui ont \u00e9merg\u00e9 pendant la pand\u00e9mie et les p\u00e9riodes de t\u00e9l\u00e9travail subi. En effet, comme nous le relevons dans un article<\/a> de recherche publi\u00e9 en septembre 2022, les t\u00e9l\u00e9travailleurs sont d\u00e9sormais expos\u00e9s \u00e0 de nouvelles formes de contr\u00f4le manag\u00e9rial qui traduisent un manque de confiance lorsque les salari\u00e9s exercent leurs t\u00e2ches \u00e0 distance.<\/p>\n

Avant la crise de la Covid-19, dans \u00ab\u00a0l\u2019ancien monde\u00a0\u00bb, le t\u00e9l\u00e9travail s\u2019accompagnait d\u2019une hausse du contr\u00f4le<\/a> par les r\u00e9sultats. Les managers n\u2019ayant plus leurs collaborateurs sous les yeux, ils ne pouvaient plus contr\u00f4ler ni leurs horaires ni leur comportement (les visioconf\u00e9rences \u00e9tant encore peu r\u00e9pandues) et augmentaient les objectifs quantitatifs et, en cons\u00e9quence, le nombre de livrables. Les salari\u00e9s l\u2019acceptaient en contrepartie d\u2019une plus grande libert\u00e9 et d\u2019une plus grande autonomie de travail chez soi.<\/p>\n

Or, pendant la crise de la Covid-19, nous avons observ\u00e9 une baisse du contr\u00f4le par les r\u00e9sultats et l\u2019\u00e9mergence de nouvelles formes de contr\u00f4le, notamment du comportement des \u00e9quipes \u00e0 distance. Nous avons en outre observ\u00e9 le renforcement d\u2019une forme d\u2019\u00ab\u00a0autocontr\u00f4le\u00a0\u00bb au sein des organisations, d\u00e9pla\u00e7ant la responsabilit\u00e9 du contr\u00f4le de l\u2019activit\u00e9 des managers vers les collaborateurs eux-m\u00eames.<\/p>\n

\u00ab\u00a0On pensait qu\u2019ils n\u2019\u00e9taient pas occup\u00e9s\u00a0\u00bb<\/h2>\n

Tout d\u2019abord, les entreprises du secteur bancaire et financier que nous avons \u00e9tudi\u00e9es ont eu recours \u00e0 de nouveaux modules de formation pour occuper leurs collaborateurs et contr\u00f4ler ainsi leur temps. Un manager interm\u00e9diaire que nous avons interrog\u00e9 reconna\u00eet ainsi que son entreprise a clairement cherch\u00e9 \u00e0 \u00ab\u00a0occuper\u00a0\u00bb leurs salari\u00e9s\u00a0:<\/p>\n

\u00ab\u00a0On pensait qu\u2019ils les [salari\u00e9s] n\u2019\u00e9taient pas trop occup\u00e9s et qu\u2019il y avait un impact sur le business. On leur a donc organis\u00e9 beaucoup de formations toutes les semaines. Nous, les managers de proximit\u00e9, on leur a \u00e9galement propos\u00e9 des ateliers. On a multipli\u00e9 les formats, qui se sont additionn\u00e9s. En cons\u00e9quence, les plannings \u00e9taient plus charg\u00e9s que d\u2019habitude. \u00c0 la charge mentale est venue s\u2019ajouter cette masse de connexion, ce qui \u00e9tait un tort\u00a0\u00bb.<\/p>\n

Outre les modules de formation, le rythme et le format des r\u00e9unions ont chang\u00e9. De nouveaux outils collaboratifs ont pu \u00eatre utilis\u00e9s \u00e0 des fins de contr\u00f4le. Un manager en t\u00e9moigne\u00a0:<\/p>\n

\u00ab\u00a0On a cr\u00e9\u00e9 un fil WhatsApp pour \u00e9changer de mani\u00e8re informelle et on a organis\u00e9 plus de r\u00e9unions avec les directeurs de Paris pour faire le point en visioconf\u00e9rence.\u00a0\u00bb<\/p><\/blockquote>\n

Ces nouveaux outils technologiques ont rendu les collaborateurs beaucoup plus disponibles. La charge de travail a augment\u00e9 et les plages horaires se sont allong\u00e9es. Les collaborateurs ont donc eu de plus en plus de difficult\u00e9s \u00e0 tracer une fronti\u00e8re entre leur vie professionnelle et leur vie priv\u00e9e.<\/p>\n

En effet, les sollicitations li\u00e9es aux technologies g\u00e9n\u00e8rent une hyperconnectivit\u00e9 faite d\u2019injonctions officieuses. Un salari\u00e9 le regrette\u00a0:<\/p>\n

\u00ab\u00a0Courriels, appels t\u00e9l\u00e9phoniques en dehors des horaires de travail\u2026 C\u2019est rapidement devenu ing\u00e9rable. Parfois, je suis oblig\u00e9 de r\u00e9pondre aux sollicitations le midi, le soir et le week-end.\u00a0\u00bb<\/p><\/blockquote>\n

Cette hyperconnectivit\u00e9 a pu conduire \u00e0 l\u2019apparition de risques psychosociaux<\/a> renforc\u00e9s et a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 une nouvelle forme de pression manag\u00e9riale, voire dans certains cas de harc\u00e8lement.<\/p>\n

Une relation manag\u00e9riale boulevers\u00e9e<\/h2>\n

La litt\u00e9rature sur le t\u00e9l\u00e9travail indique traditionnellement un renforcement du contr\u00f4le par les r\u00e9sultats en contrepartie d\u2019une plus grande autonomie quand les collaborateurs passent en t\u00e9l\u00e9travail. Mais la crise de la Covid-19 semble avoir remis en cause cet \u00e9quilibre. D\u2019un c\u00f4t\u00e9, nous avons effectivement observ\u00e9 une baisse du contr\u00f4le par les r\u00e9sultats dans les entreprises que nous avons \u00e9tudi\u00e9es\u00a0; de l\u2019autre, nous avons constat\u00e9 l\u2019apparition de nouvelles formes de contr\u00f4le par les comportements (micromanagement, multiplications des r\u00e9unions) et par les \u00ab\u00a0inputs\u00a0\u00bb (multiplications des formations).<\/p>\n

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Si la baisse du contr\u00f4le par les r\u00e9sultats peut s\u2019expliquer en partie par le contexte singulier de la crise de la Covid-19, ces nouvelles formes de contr\u00f4lent mettent aussi en avant un nouveau mode d\u2019organisation au travail. Il semble que la journ\u00e9e de travail au bureau soit aujourd\u2019hui tout simplement dupliqu\u00e9e en t\u00e9l\u00e9travail chez soi, venant brouiller les fronti\u00e8res entre la vie priv\u00e9e et la vie professionnelle comme rarement auparavant.<\/p>\n

Cette tendance semble s\u2019\u00eatre install\u00e9e apr\u00e8s la crise. D\u00e9sormais, les points d\u2019\u00e9quipe hebdomadaires se font en mode hybride, avec des collaborateurs en pr\u00e9sentiel et d\u2019autres en distanciel. Les managers et les autres collaborateurs n\u2019h\u00e9sitent plus \u00e0 solliciter les salari\u00e9s en t\u00e9l\u00e9travail chez eux, non seulement par t\u00e9l\u00e9phone et par visioconf\u00e9rence, mais aussi via des outils de messagerie comme Slack ou WhatsApp. Si ces \u00e9volutions semblent \u00eatre la contrepartie d\u2019une hausse du nombre de jours t\u00e9l\u00e9travaill\u00e9s, elles viennent remettent en cause la relation manag\u00e9riale classique en t\u00e9l\u00e9travail fond\u00e9e sur la confiance et l\u2019autonomie<\/a>.<\/p>\n

Cela ne va pas sans cons\u00e9quence. Ces pratiques ainsi que l\u2019\u00e9mergence d\u2019une forme d\u2019autocontr\u00f4le plus diffus ont contribu\u00e9 \u00e0 la co-construction d\u2019une culture d\u2019entreprise fond\u00e9e sur l\u2019urgence, l\u2019hyperr\u00e9activit\u00e9 et un fort sentiment de redevabilit\u00e9. Or, la surveillance par les pairs n\u2019est pas sans risque.<\/p>\n

Les conclusions de nos recherches semblent d\u2019autant plus inqui\u00e9tantes que la banque<\/a> fait partie des secteurs qui se sont historiquement montr\u00e9s en pointe en termes de d\u00e9ploiement du t\u00e9l\u00e9travail<\/a>.<\/p>\n

Afin de se pr\u00e9munir contre les cons\u00e9quences d\u2019un management d\u00e9viant et de cultures organisationnelles sans garde-fou en t\u00e9l\u00e9travail, il est donc plus que jamais n\u00e9cessaire de mettre en \u0153uvre de v\u00e9ritables politiques de t\u00e9l\u00e9travail raisonn\u00e9es et coconstruites avec l\u2019ensemble des collaborateurs et des partenaires sociaux.\"The<\/p>\n

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