![](\"https:\/\/images.theconversation.com\/files\/481569\/original\/file-20220829-17-ucjkc0.jpg?ixlib=rb-1.1.0&rect=0%2C8%2C1178%2C795&q=45&auto=format&w=754&fit=clip\")
\nDigits.co.uk Images\/Flickr<\/a>, CC BY-SA<\/a><\/span><\/figcaption><\/figure>\n
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Plus de 4000 universit\u00e9s d\u2019entreprises existent dans le monde, dont une centaine en France. Ces structures, qui peuvent prendre de nombreuses formes, d\u00e9ploient les plans de d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences internes \u00e0 l\u2019entreprise. Comme tout le secteur de l\u2019\u00e9ducation, elles sont aujourd\u2019hui soumises \u00e0 des interrogations majeures sur leur raison d\u2019\u00eatre, leur positionnement, leur offre et leurs m\u00e9thodes p\u00e9dagogiques.<\/p>\n
L\u2019enjeu est de taille. On estime qu\u2019en 2019, les d\u00e9penses de formation des entreprises d\u00e9passaient 370\u00a0milliards de dollars<\/a>. Quel futur pour ce segment particulier que constituent les universit\u00e9s d\u2019entreprise dans le paysage de la formation\u00a0? L\u2019\u00e9tude que nous avons men\u00e9e propose des pistes concr\u00e8tes pour explorer de nouvelles pratiques et r\u00e9inventer la formation et d\u00e9veloppement en entreprise.<\/p>\n En collaboration avec Michelin, trois \u00e9tablissements d\u2019enseignement sup\u00e9rieur \u2013 ESC Clermont BS, Grenoble \u00c9cole de Management et EM\u00a0Lyon Business School \u2013 ont produit un travail collectif de benchmark, d\u2019analyse et de recommandations pour nourrir les r\u00e9flexions de Michelin dans le cadre de son projet d\u2019universit\u00e9 d\u2019entreprise.<\/p>\n Apr\u00e8s une premi\u00e8re \u00e9tude comparative d\u2019une centaine d\u2019universit\u00e9s d\u2019entreprise dans le monde, nous avons men\u00e9 une analyse plus fine sur une vingtaine, puis des \u00e9tudes de cas approfondies pour sept d\u2019entre elles. Cette d\u00e9marche innovante de co-construction a produit une r\u00e9flexion collective et prospective sur les tendances d\u2019\u00e9volution de ces structures dans le futur. Elle vient nourrir un projet interne \u00e0 Michelin, La Manufacture des Talents, de mise \u00e0 disposition des moyens (et des conditions) permettant aux personnes de d\u00e9velopper leurs talents et d\u2019accompagner les grandes transformations du groupe.<\/p>\n Une rapide analyse s\u00e9mantique de la formulation des objectifs et positionnements des diff\u00e9rentes universit\u00e9s d\u2019entreprises \u00e9tudi\u00e9es nous a permis d\u2019identifier les enjeux majeurs qui ressortent. Le r\u00e9sultat, s\u2019il n\u2019est pas surprenant en soi, montre nettement l\u2019orientation actuelle.<\/p>\n Au-del\u00e0 de la formation professionnelle<\/a> au sens large, les universit\u00e9s d\u2019entreprise mettent l\u2019accent sur les questions de culture et de strat\u00e9gie. On sort de l\u2019apprentissage pour d\u00e9velopper chez les personnes, les comportements, outils et conditions dont ils auront besoin pour interpr\u00e9ter leurs actions dans un cadre global, adapt\u00e9 \u00e0 une vision strat\u00e9gique g\u00e9n\u00e9rale. On passe du savoir-faire technique au savoir agir dans un syst\u00e8me complexe.<\/p>\n Convergence ne signifie cependant pas homog\u00e9n\u00e9it\u00e9. La mise en \u0153uvre de la politique de formation culturelle et strat\u00e9gique est aussi le reflet d\u2019une approche manag\u00e9riale plus globale qui se d\u00e9cline de fa\u00e7on tr\u00e8s vari\u00e9e selon les cas.<\/p>\n Notre analyse matricielle (voir ci-dessous) centr\u00e9e sur une vingtaine d\u2019entreprises fait notamment ressortir une grande diversit\u00e9 des publics vis\u00e9s. Si certaines d\u2019entre elles peuvent \u00eatre qualifi\u00e9es d\u2019\u00e9litistes, d\u2019autres se r\u00e9v\u00e8lent beaucoup plus inclusives, dispensant des formations culturelles et strat\u00e9giques \u00e0 une tr\u00e8s grande partie du personnel.<\/p>\n On voit que le projet de Michelin, qui a d\u00e9cid\u00e9 de s\u2019adresser \u00e0 l\u2019ensemble de son personnel, se positionne sur l\u2019ensemble de l\u2019axe vertical et concerne donc toutes les populations. Seules deux entreprises \u00e0 l\u2019identit\u00e9 tr\u00e8s forte, Accor et Airbus, s\u2019en rapprochent.<\/p>\n Sur la base de cette analyse, et au-del\u00e0 de la diversit\u00e9 des missions et structures des universit\u00e9s d\u2019entreprise, quelles sont les grandes \u00e9volutions que nous voyons appara\u00eetre concernant la formation en entreprise dans le futur\u00a0? Nous nous limiterons ici \u00e0 quelques propositions iconoclastes, propices \u00e0 la r\u00e9flexion et \u00e0 l\u2019exploration de nouvelles pratiques que la poursuite de notre partenariat permettra d\u2019approfondir.<\/p>\n Faire \u00e9voluer la mission d\u2019accompagnement des dirigeants, hauts potentiels et managers \u00e0 une offre ouverte \u00e0 toutes les personnes, quels que soient le niveau hi\u00e9rarchique et le statut, et pourquoi pas, plus largement \u00e0 la soci\u00e9t\u00e9 civile, en dehors des fronti\u00e8res de l\u2019entreprise.<\/p>\n Concevoir l\u2019universit\u00e9 d\u2019entreprise comme un d\u00e9veloppeur et catalyseur de comp\u00e9tences<\/a> internes en lien avec les autres services\u00a0: m\u00e9tiers, RH, transformation, IT\u2026 Et externes\u00a0: \u00e9coles, centres de formation professionnelle, universit\u00e9s, organismes sp\u00e9cialis\u00e9s par m\u00e9tiers, centres de recherche<\/a>, start-up<\/a>\u2026 pour en faire un animateur de communaut\u00e9s apprenantes.<\/p>\n Passer de la formation \u00e0 la transformation, assurant le lien entre le pass\u00e9, l\u2019histoire, l\u2019identit\u00e9 de l\u2019entreprise et ses futurs possibles. L\u2019objectif est de doter l\u2019ensemble des \u00e9quipes des postures et capacit\u00e9s pour s\u2019adapter dans un monde complexe et incertain afin de les pr\u00e9parer \u00e0 l\u2019adaptation permanente, accro\u00eetre leur engagement et assurer l\u2019employabilit\u00e9 dans la dur\u00e9e.<\/p>\n Sortir de l\u2019approche individuelle en s\u2019adressant directement au niveau collectif et \u00e9quipes de travail pour instaurer une culture d\u2019apprentissage continu, qu\u2019il s\u2019agisse d\u2019\u00e9quipes hi\u00e9rarchiques constitu\u00e9es, d\u2019\u00e9quipes projet, transverses, de communaut\u00e9s ouvertes, voire d\u2019unit\u00e9s de production\/de recherche ou encore d\u2019usines.<\/p>\n En positionnant les universit\u00e9s d\u2019entreprises comme des acteurs centraux dans l\u2019innovation p\u00e9dagogique pour d\u00e9velopper l\u2019attractivit\u00e9 de nos territoires et am\u00e9liorer la r\u00e9tention des talents, ces \u00e9volutions verraient se d\u00e9velopper en leur sein des centres de co\u2011ing\u00e9nierie p\u00e9dagogique. L\u2019id\u00e9e serait de s\u2019associer aux meilleurs partenaires (acad\u00e9miques, professionnels, start-up Ed-Tech, op\u00e9rateurs digitaux, labo de recherche en sciences de l\u2019\u00e9ducation\u2026), pour cr\u00e9er des s\u00e9quences de formation<\/a> immersives, des parcours de qualification acc\u00e9l\u00e9r\u00e9s ou des exp\u00e9rimentations sur les m\u00e9thodes et outils d\u2019apprentissage du futur.<\/p>\n Il nous semble que ces structures sont l\u00e9gitimes pour prendre la parole sur les sujets du leadership<\/a> et de d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences, dans un monde en pleine mutation. Elles peuvent jouer un r\u00f4le soci\u00e9tal, non pas en donneur de le\u00e7on mais en contributeur \u00e0 la r\u00e9flexion collective, en faisant connaitre et en valorisant des enseignements des actions men\u00e9es et des exp\u00e9rimentations r\u00e9alis\u00e9es pour faire grandir des personnes et des \u00e9quipes dans le monde du travail.<\/p>\nDu savoir-faire technique au savoir agir<\/h2>\n
![\"\"](\"https:\/\/images.theconversation.com\/files\/482010\/original\/file-20220831-20-55nu1g.png?ixlib=rb-1.1.0&q=45&auto=format&w=754&fit=clip\")
<\/a>Quelques propositions pour le futur<\/h2>\n