{"id":3930,"date":"2022-06-23T07:27:10","date_gmt":"2022-06-23T06:27:10","guid":{"rendered":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/?p=3930"},"modified":"2022-06-24T07:36:38","modified_gmt":"2022-06-24T06:36:38","slug":"en-entreprise-qui-lon-connait-compte-davantage-que-ce-que-lon-sai","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/en-entreprise-qui-lon-connait-compte-davantage-que-ce-que-lon-sai\/","title":{"rendered":"En entreprise, qui l\u2019on conna\u00eet compte davantage que ce\u00a0que l\u2019on\u00a0sait"},"content":{"rendered":"

<\/h1>\n
Dans les entreprises, la cl\u00e9 de la performance r\u00e9side bien souvent dans l\u2019existence de r\u00e9seaux de collaboration informelle.
\nMohamed Hassan\/Pxhere<\/a>, CC BY-SA<\/a><\/span><\/figcaption><\/figure>\n

 <\/p>\n

Article de C\u00e9line Flipo, Assistant Professor, Human Resources Management, I\u00c9SEG School of Management.\u00a0Cet article est republi\u00e9 \u00e0 partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l\u2019article original<\/a>.<\/p>\n

Les entreprises sont des ar\u00e8nes sociales o\u00f9 les individus ne cessent de d\u00e9velopper des relations. Si certaines de ces relations interpersonnelles d\u00e9coulent de l\u2019organigramme de l\u2019entreprise, d\u2019autres connexions, plus informelles, \u00e9mergent lorsque les employ\u00e9s d\u00e9veloppent des liens d\u2019amiti\u00e9, plus discr\u00e9tionnaires.<\/p>\n

Ces relations constituent une ressource majeure. Elles donnent acc\u00e8s \u00e0 des informations, fournissent un soutien \u00e9motionnel, et contribuent \u00e0 renforcer l\u2019engagement au travail. D\u2019o\u00f9 le vieil adage \u2013 ce qui compte, ce n\u2019est pas tant ce que l\u2019on sait mais qui l\u2019on conna\u00eet (it\u2019s not what you know, it\u2019s who you know). Par exemple, si Adele est devenue la chanteuse incontournable que nous connaissons tous, c\u2019est non seulement gr\u00e2ce \u00e0 son talent immense mais \u00e9galement gr\u00e2ce \u00e0 une amie qui a post\u00e9 sur Myspace une d\u00e9mo de trois chansons<\/a> qu\u2019un directeur musical a ensuite rep\u00e9r\u00e9e. C\u2019est donc d\u2019abord ce lien d\u2019amiti\u00e9 qui a \u00e9t\u00e9 \u00e0 l\u2019origine de l\u2019envol\u00e9e de sa carri\u00e8re.<\/p>\n

\"\"<\/a>
La chanteuse Adele doit notamment son succ\u00e8s \u00e0 l\u2019une de ses amies.<\/span>
\nWikimedia<\/span>, CC BY-SA<\/a><\/span><\/figcaption><\/figure>\n

\u00c0 l\u2019instar d\u2019Adele, dans les entreprises, la cl\u00e9 de la performance r\u00e9side bien souvent dans l\u2019existence de r\u00e9seaux de collaboration informelle. Il est ainsi crucial pour les managers d\u2019\u00eatre \u00e0 m\u00eame d\u2019en faire la cartographie. Facile, me direz-vous\u00a0? En 2001, une \u00e9tude avait montr\u00e9 que les managers ont syst\u00e9matiquement tendance \u00e0 se tromper<\/a>.<\/p>\n

Points de jonction cl\u00e9s<\/h2>\n

En effet, si elles\/ils peuvent \u00eatre en mesure d\u2019identifier des r\u00e9seaux locaux de collaboration, les configurations plus larges de collaboration informelle sont souvent beaucoup moins visibles. Ainsi, il n\u2019est pas rare pour un manager de croire un employ\u00e9 occuper une position centrale dans le d\u00e9partement alors qu\u2019elle est p\u00e9riph\u00e9rique, le manager \u00e9tant enclin \u00e0 confondre son propre relationnel et celui des autres avec cette personne.<\/p>\n

En r\u00e9sulte une tendance r\u00e9cente pour les entreprises \u00e0 embaucher des cabinets de conseil sp\u00e9cialis\u00e9s dans la \u00ab\u00a0cartographie des r\u00e9seaux\u00a0\u00bb, voire pour les grandes entreprises \u00e0 cr\u00e9er des entit\u00e9s de recherche, dont certaines missions sont consacr\u00e9es aux r\u00e9seaux. Par exemple, Microsoft, via son laboratoire de recherche Microsoft Research, a d\u00e9velopp\u00e9 tout un pan de son activit\u00e9 social sciences<\/em> d\u00e9di\u00e9 aux r\u00e9seaux sociaux et \u00e0 leur cartographie.<\/p>\n

Leurs m\u00e9thodes\u00a0? Administrer des questionnaires \u00e0 tous les employ\u00e9s afin de conna\u00eetre la nature de leurs relations\u00a0: en les interrogeant sur les personnes vers lesquelles elles se tournent pour obtenir des informations et de l\u2019expertise, avec lesquelles elles prennent r\u00e9guli\u00e8rement des d\u00e9cisions, vers lesquelles elles se dirigent pour aborder des probl\u00e8mes n\u00e9cessitant davantage de cr\u00e9ativit\u00e9<\/a> et combien de temps elles investissent dans ces relations. Des m\u00e9thodes plus r\u00e9centes d\u00e9terminent la force des connexions au sein des r\u00e9seaux en utilisant l\u2019ensemble des communications<\/a> entre les employ\u00e9s, prenant en compte la fr\u00e9quence voire le contenu des \u00e9changes par mail, chat ou vid\u00e9oconf\u00e9rence.<\/p>\n

Cette analyse de r\u00e9seau fournit des informations essentielles sur les points de jonction cl\u00e9s du r\u00e9seau ainsi que sur l\u2019existence potentielle de probl\u00e8mes structurels, tels que des manques de connexions qui compromettent l\u2019ex\u00e9cution de la strat\u00e9gie. Des actions cl\u00e9s peuvent \u00eatre men\u00e9es afin de cr\u00e9er du lien entre des d\u00e9partements d\u00e9connect\u00e9s. Les managers peuvent \u00e9galement constituer des \u00e9quipes sur la base de ces r\u00e9seaux naturels, voire attribuer les t\u00e2ches aux personnes les mieux plac\u00e9es pour les r\u00e9ussir.<\/p>\n

Notre \u00e9tude<\/a>, synth\u00e9tisant plus de 30\u00a0ans de recherche sur ces enjeux, montre que, pour la cr\u00e9ativit\u00e9, \u00eatre un \u00ab\u00a0broker\u00a0\u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire un individu connectant des personnes autrement non connect\u00e9es, constitue un avantage cl\u00e9.<\/p>\n

Un outil d\u2019inclusion<\/h2>\n

En reliant des individus de diff\u00e9rents cercles sociaux (tels que de d\u00e9partements diff\u00e9rents), ces r\u00e9seaux permettent l\u2019acc\u00e8s \u00e0 des connaissances diverses, condition pr\u00e9alable \u00e0 l\u2019\u00e9mergence d\u2019id\u00e9es cr\u00e9atives en aidant \u00e0 \u00e9viter les dangers de la conformit\u00e9. Par exemple, une \u00e9tude a montr\u00e9 que les innovations du cubisme de Picasso<\/a> \u00e9taient en grande partie le r\u00e9sultat de son appartenance \u00e0 des r\u00e9seaux diversifi\u00e9s et d\u00e9connect\u00e9s.<\/p>\n

\"\"
\u00ab\u00a0L\u2019Aubade\u00a0\u00bb, de Pablo Picasso.<\/span>
\nPatrick Janicek\/Flickr<\/a>, CC BY-SA<\/a><\/span><\/figcaption><\/figure>\n

Il est \u00e0 noter que dans le contexte de la pand\u00e9mie et de l\u2019\u00e9mergence croissante du travail \u00e0 distance, la cartographie des r\u00e9seaux est en passe de devenir toujours plus critique. La crise sanitaire de 2020 a en effet fortement acc\u00e9l\u00e9r\u00e9 le recours au travail \u00e0 distance. En France, le nombre d\u2019accords d\u2019entreprise consacr\u00e9s au t\u00e9l\u00e9travail a progress\u00e9 de 67\u00a0% entre 2019 et 2020<\/a>.<\/p>\n

Une \u00e9tude r\u00e9cente men\u00e9e par Microsoft a document\u00e9 qu\u2019une des cons\u00e9quences du travail \u00e0 distance est une difficult\u00e9 accrue \u00e0 d\u00e9velopper des r\u00e9seaux<\/a> entre d\u00e9partements. Chez Microsoft, le travail \u00e0 distance a fait chuter d\u2019environ 25\u00a0% la part du temps de collaboration que les employ\u00e9s consacrent aux connexions entre d\u00e9partements, par rapport au niveau pr\u00e9-pand\u00e9mique. Or, ce sont ces m\u00eames connexions cit\u00e9es pr\u00e9c\u00e9demment comme centrales pour la cr\u00e9ativit\u00e9. Et ce \u00e0 une p\u00e9riode de crise for\u00e7ant individus et organisations \u00e0 devenir toujours plus r\u00e9silients et \u00e0 d\u00e9velopper continuellement des solutions cr\u00e9atives. Il en va donc de l\u2019importance majeure pour les managers \u00e0 identifier ces brokers.<\/p>\n

Enfin, si l\u2019identification des r\u00e9seaux est si cruciale, c\u2019est parce qu\u2019elle a \u00e9galement des cons\u00e9quences directes pour les questions de diversit\u00e9 et d\u2019inclusion. Cette cartographie permet la prise de conscience de la difficult\u00e9 pour des minorit\u00e9s \u00e0 faire leur place dans ces r\u00e9seaux informels.<\/p>\n

Pour les femmes<\/a>, cette difficult\u00e9 a \u00e9t\u00e9 point\u00e9e comme l\u2019un des principaux obstacles \u00e0 leur r\u00e9ussite. La cartographie des r\u00e9seaux d\u2019une entreprise de technologie am\u00e9ricaine, pourtant fortement mobilis\u00e9e sur la question de la parit\u00e9, a d\u00e9montr\u00e9 que les femmes \u00e9taient moins susceptibles d\u2019\u00eatre au centre des r\u00e9seaux<\/a> de connaissance, d\u2019innovation et de prise de d\u00e9cision critique. Autrement dit, les hommes, et non les femmes, \u00e9taient les acteurs cl\u00e9s dans les r\u00e9seaux qui comptaient.<\/p>\n

De plus, les femmes avaient moins de liens avec des employ\u00e9s hauts plac\u00e9s que les hommes, quand bien m\u00eame l\u2019entreprise disposait d\u2019un solide programme interne de parrainage. Enfin, les hommes \u00e9taient pr\u00e8s de 20\u00a0% plus susceptibles d\u2019occuper ces r\u00f4les de broker entre diff\u00e9rents d\u00e9partements. Ainsi, faire la cartographie de ces r\u00e9seaux fournit non seulement aux dirigeants un instantan\u00e9 du niveau d\u2019inclusion r\u00e9el de leur entreprise mais permet \u00e9galement de cr\u00e9er des interventions cibl\u00e9es pour d\u00e9velopper des organisations plus inclusives, en mati\u00e8re de genre mais pas que. Managers, \u00e0 vos cartographies donc.\"The<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Dans les entreprises, la cl\u00e9 de la performance r\u00e9side bien souvent dans l\u2019existence de r\u00e9seaux de collaboration informelle. Mohamed Hassan\/Pxhere, CC BY-SA   Article de C\u00e9line Flipo, Assistant Professor, Human Resources Management, I\u00c9SEG School of Management.\u00a0Cet article est republi\u00e9 \u00e0 partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l\u2019article original. Les entreprises sont des […]<\/p>\n","protected":false},"author":3,"featured_media":3933,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_exactmetrics_skip_tracking":false,"_exactmetrics_sitenote_active":false,"_exactmetrics_sitenote_note":"","_exactmetrics_sitenote_category":0,"footnotes":""},"categories":[9],"tags":[],"class_list":["post-3930","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-analyses-expert"],"acf":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3930","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/3"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=3930"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/3930\/revisions"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media\/3933"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=3930"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=3930"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=3930"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}