{"id":3632,"date":"2022-01-05T16:56:36","date_gmt":"2022-01-05T15:56:36","guid":{"rendered":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/?p=3632"},"modified":"2022-01-06T17:18:50","modified_gmt":"2022-01-06T16:18:50","slug":"entre-teletravail-et-presentiel-quel-management-post-crise","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/entre-teletravail-et-presentiel-quel-management-post-crise\/","title":{"rendered":"Entre t\u00e9l\u00e9travail et pr\u00e9sentiel, quel management post-crise ?"},"content":{"rendered":"

Cet article de Emmanuel Abord de Chatillon, –\u00a0Professeur, Chaire Management et Sant\u00e9 au Travail, CERAG, INP Grenoble IAE, Universit\u00e9 Grenoble Alpes, de Clara Laborie, Doctorante en gestion des ressources humaines Universit\u00e9 Grenoble Alpes, de Damien Richard, Enseignant chercheur en management, Chaire Management et Sant\u00e9 au Travail, INSEEC Grande Ecole\u00a0et de Jean-Charles Beyssier,\u00a0Chercheur en Sciences de Gestion – CERAG \/ Chaire de Management et Sant\u00e9 au Travail,\u00a0Universit\u00e9 Grenoble Alpes,\u00a0est republi\u00e9 \u00e0 partir de The Conversation<\/a> sous licence Creative Commons. Lire l\u2019article original<\/a>.<\/em><\/p>\n

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La crise sanitaire a d\u00e9j\u00e0 eu des cons\u00e9quences profondes sur le management des \u00e9quipes depuis. L\u2019hybridit\u00e9 entre t\u00e9l\u00e9travail et travail pr\u00e9sentiel<\/a> conna\u00eet en effet depuis une r\u00e9elle acc\u00e9l\u00e9ration et certaines entreprises s\u2019orientent de fa\u00e7on permanente vers le t\u00e9l\u00e9travail\u00a0: Boursorama<\/a>, Shopify<\/a>, Twitter<\/a>.<\/p>\n

En tout \u00e9tat de cause, les managers doivent, de plus en plus souvent, encadrer des \u00e9quipes compos\u00e9es \u00e0 la fois de t\u00e9l\u00e9travailleurs et de travailleurs pr\u00e9sents dans les locaux. \u00c0 l\u2019heure actuelle, ils doivent d\u2019ailleurs composer avec l\u2019obligation de mettre en place un minimum de 3\u00a0jours de t\u00e9l\u00e9travail par semaine<\/a> d\u00e9cr\u00e9t\u00e9e par le gouvernement pour le mois de janvier afin de limiter la propagation du variant Omicron.<\/p>\n

Mais quelles seront les grandes caract\u00e9ristiques de ce manager post-crise\u00a0? Nous avons cherch\u00e9 \u00e0 r\u00e9pondre \u00e0 cette question \u00e0 partir de l\u2019analyse d\u2019une enqu\u00eate<\/a> r\u00e9alis\u00e9e aupr\u00e8s de plus de 11\u00a0000 salari\u00e9s. Les r\u00e9sultats nous permettent d\u2019esquisser les modalit\u00e9s d\u2019un management composite<\/strong>, qui combine \u00e0 la fois des comp\u00e9tences tangibles mobilisables pour traiter des questions techniques, et des comp\u00e9tences relationnelles permettant d\u2019accompagner au mieux le travail en pr\u00e9sentiel et \u00e0 distance.<\/p>\n

Management \u00ab\u00a0\u00e0 l\u2019os\u00a0\u00bb<\/h2>\n

Selon notre enqu\u00eate<\/a>, quatre \u00e9quipes sur cinq du secteur tertiaire avaient d\u00e9j\u00e0 test\u00e9 le t\u00e9l\u00e9travail, ne serait-ce que partiellement, avant la crise. Ainsi, l\u2019apprentissage du t\u00e9l\u00e9travail subi a globalement \u00e9t\u00e9 facilit\u00e9 pour beaucoup, certes sous la contrainte d\u2019une crise qui a mobilis\u00e9 la soci\u00e9t\u00e9 dans son ensemble. Et ce t\u00e9l\u00e9travail a m\u00eame souvent conduit \u00e0 plus de satisfaction et plus de productivit\u00e9<\/a>.<\/p>\n

N\u00e9anmoins, la dimension collective du travail a pos\u00e9 probl\u00e8me. Nombreux sont les travailleurs qui ont ainsi d\u00e9clar\u00e9 manquer de lien social lors de cette exp\u00e9rience de t\u00e9l\u00e9travail confin\u00e9e, m\u00eame si la plupart des t\u00e2ches individuelles \u00e9taient r\u00e9alisables \u00e0 distance.<\/p>\n

Ainsi, les r\u00e9flexions sur les \u00e9volutions, les \u00e9changes sur les projets, ou encore les partages de points de vue ont g\u00e9n\u00e9ralement \u00e9t\u00e9 diff\u00e9r\u00e9s et certaines limites sont rapidement apparues, comme le reconna\u00eet un r\u00e9pondant\u00a0:<\/p>\n

\u00ab\u00a0On manquait de directives pr\u00e9cises de la part de la direction et surtout d\u2019\u00e9change avec les coll\u00e8gues pour discuter des petites choses qui consomment du temps si on les traite par \u00e9crit.\u00a0\u00bb<\/p><\/blockquote>\n

La dimension affective du travail s\u2019en est \u00e9galement trouv\u00e9e affect\u00e9e, c\u2019est m\u00eame cette dimension qui a le plus manqu\u00e9 lors de la mise \u00e0 distance. Ceux qui consid\u00e9raient avoir les liens les plus profonds avec leurs coll\u00e8gues sont d\u2019ailleurs ceux qui ont le plus souffert de cette p\u00e9riode\u00a0:<\/p>\n

\u00ab\u00a0On n\u2019a eu aucun soutien psychologique alors qu\u2019on devait nous-m\u00eames \u00e9couter les clients qui allaient mal [\u2026] J\u2019ai trouv\u00e9 tr\u00e8s difficile \u00e0 vivre ce sentiment d\u2019isolement que j\u2019attribue surtout au manque de contact avec les coll\u00e8gues.\u00a0\u00bb<\/p><\/blockquote>\n

Dans ce contexte, la jeunesse s\u2019est montr\u00e9e particuli\u00e8rement vuln\u00e9rable<\/a> et les managers se sont souvent mobilis\u00e9s en sachant se montrer pragmatiques. Et cela a constitu\u00e9 parfois un choc important.<\/p>\n

Avec cet \u00e9loignement contraint entre encadrement et \u00e9quipes, nous avons en effet assist\u00e9 \u00e0 une forme de management ramen\u00e9 \u00ab\u00a0\u00e0 l\u2019os\u00a0\u00bb, \u00e0 l\u2019essence m\u00eame de sa fonction, \u00e0 savoir encadrer le travail, tout simplement, en osant faire confiance \u00e0 leurs \u00e9quipes et en les responsabilisant. Bref, en adoptant une posture de servant leader<\/em><\/a> ou responsable au service du bien-\u00eatre et de l\u2019efficacit\u00e9 des \u00e9quipes.<\/p>\n

Un manager consacre une partie de son temps \u00e0 son \u00e9quipe, une partie \u00e0 r\u00e9aliser des t\u00e2ches d\u2019expertise et une partie en communication et r\u00e9flexion. L\u2019analyse des pratiques manag\u00e9riales et de leurs effets sur les \u00e9quipes remet en perspective la hi\u00e9rarchie de ces t\u00e2ches.<\/p>\n

Dans un grand groupe industriel, on a par exemple constat\u00e9 une grande difficult\u00e9 de certains managers, pourtant form\u00e9s, \u00e0 proposer des objectifs et un cadre de travail clair et pr\u00e9cis \u00e0 leurs collaborateurs, comme l\u2019un d\u2019eux le regrette dans notre enqu\u00eate\u00a0:<\/p>\n

\u00ab\u00a0Mon chef a \u00e9t\u00e9 tout simplement absent. Je n\u2019ai eu pratiquement aucun contact, ni a fortiori aucun soutien, de sa part pendant cette p\u00e9riode de t\u00e9l\u00e9travail forc\u00e9e.\u00a0\u00bb<\/p><\/blockquote>\n

On notait \u00e9galement des difficult\u00e9s dans le suivi d\u2019activit\u00e9 et la disponibilit\u00e9 pour r\u00e9pondre aux questions, comme pour assurer la coordination et faciliter les espaces de discussion au sein de leurs \u00e9quipes.<\/p>\n

Pendant la crise du Covid-19, la mission d\u2019animation de l\u2019\u00e9quipe de travail \u00ab\u00a0hybride\u00a0\u00bb est donc devenue centrale et essentielle. C\u2019est elle qui a fait la diff\u00e9rence dans le v\u00e9cu des collaborateurs, mais \u00e9galement dans la performance de l\u2019\u00e9quipe.<\/p>\n

L\u2019importance de cette mission de pilotage d\u2019\u00e9quipes en t\u00e9l\u00e9travail et en pr\u00e9sentiel s\u2019est d\u2019ailleurs r\u00e9v\u00e9l\u00e9e d\u2019autant plus cruciale l\u00e0 o\u00f9 souvent les managers \u00e9taient accapar\u00e9s par des missions de repr\u00e9sentation, de reporting et de gestion de projets loin des \u00e9quipes. Car les organisations du travail ont tendance \u00e0 consid\u00e9rer que les managers doivent se montrer disponibles pour toutes les t\u00e2ches que leur hi\u00e9rarchie veut leur confier, et ces t\u00e2ches s\u2019av\u00e8rent \u00e9galement celles qui sont d\u00e9terminantes pour leur progression de carri\u00e8re. Le t\u00e9l\u00e9travail a mis \u00e0 mal en partie cette logique de \u00ab\u00a0management d\u00e9sincarn\u00e9\u00a0\u00bb<\/a>.<\/p>\n

\u00c0 la recherche du bon \u00ab\u00a0dosage\u00a0\u00bb<\/h2>\n

En contexte de t\u00e9l\u00e9travail, il ne s\u2019agit plus seulement de donner l\u2019image de la performance, mais de r\u00e9pondre pr\u00e9cis\u00e9ment aux requ\u00eates d\u2019\u00e9quipes en mal d\u2019actions de coordination, d\u2019appui concret et de soutien op\u00e9rationnel. La pr\u00e9sence des uns, jusqu\u2019\u00e0 \u00e9puisement, ou l\u2019absence des autres d\u00e9montre la difficult\u00e9 des managers \u00e0 trouver leur place aupr\u00e8s de leurs collaborateurs, \u00e0 garder la distance juste et \u00e0 adopter un r\u00f4le de soutien ad\u00e9quat dans la mise en place de ce management composite d\u2019une activit\u00e9 hybride qui se r\u00e9alise avec des \u00e9quipes qui sont en t\u00e9l\u00e9travail et en pr\u00e9sentiel.<\/p>\n

N\u00e9anmoins, l\u2019importance du collectif dans l\u2019ex\u00e9cution du travail reste en r\u00e9alit\u00e9 plus nuanc\u00e9e<\/a>\u00a0: plus d\u2019un t\u00e9l\u00e9travailleur sur cinq se d\u00e9clare satisfait d\u2019\u00eatre \u00e0 distance de certains coll\u00e8gues p\u00e9nibles, mais aussi \u00e9panoui du fait d\u2019\u00eatre plus concentr\u00e9 et moins interrompu, ou encore heureux de pouvoir se concentrer sur des t\u00e2ches de fond. Ils ont pris davantage contact avec les coll\u00e8gues qu\u2019ils appr\u00e9cient vraiment et ont moins subi leur affiliation professionnelle.<\/p>\n

Face \u00e0 cette hybridation du travail aux options multiples et face \u00e0 l\u2019\u00e9largissement du spectre des attentes individuelles<\/a>, le management doit donc chercher le \u00ab\u00a0dosage\u00a0\u00bb ad\u00e9quat entre pr\u00e9sentiel et distanciel, entre r\u00e9union en salle ou s\u00e9ance de travail \u00e0 distance via un outil tel que Zoom, Teams, Slack, etc.<\/p>\n

\"\"<\/a><\/figure>\n

Fallait-il organiser la raison en pr\u00e9sentiez ou en distanciel\u00a0?<\/span>
\nPixabay<\/a>, CC BY<\/a><\/span><\/p>\n

Sur la base de ces enseignements, nous pouvons ainsi distinguer quatre caract\u00e9ristiques chez le manager post-crise\u00a0:<\/p>\n