{"id":3556,"date":"2021-12-01T22:43:24","date_gmt":"2021-12-01T21:43:24","guid":{"rendered":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/?p=3556"},"modified":"2024-11-22T09:49:14","modified_gmt":"2024-11-22T08:49:14","slug":"article-roles-et-competences-des-managers-dans-les-dynamiques-de-transformation-et-dinnovation","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/article-roles-et-competences-des-managers-dans-les-dynamiques-de-transformation-et-dinnovation\/","title":{"rendered":"R\u00e9sum\u00e9 ex\u00e9cutif en fran\u00e7ais"},"content":{"rendered":"

Cahier n\u00b03 : R\u00f4les et comp\u00e9tences des managers dans les dynamiques de transformation et d’innovation<\/span><\/strong><\/span><\/p>\n

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Acc\u00e9l\u00e9ration des mutations technologiques, nouveau rapport au travail, pand\u00e9mie\u00a0: cette \u00e9tude s\u2019interroge sur les comp\u00e9tences manag\u00e9riales \u00e0 d\u00e9tenir dans des situations de transformation subie. Comment leurs r\u00f4les et comp\u00e9tences \u00e9voluent-ils pour int\u00e9grer ces dimensions in\u00e9dites\u00a0? Quels sont les nouveaux dispositifs de soutien, d\u2019accompagnement et d\u2019apprentissage que les entreprises doivent d\u00e9velopper \u00e0 l\u2019avenir\u00a0?<\/p>\n

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Les enjeux manag\u00e9riaux actuels<\/strong> sont soulev\u00e9s par des transformations profondes<\/strong> (globalisation, digitalisation, nouveaux mod\u00e8les \u00e9conomiques), que la crise r\u00e9cente a amplifi\u00e9s et mis en visibilit\u00e9, nous plongeant dans une dynamique de transition exacerb\u00e9e. Pour appr\u00e9hender celle-ci, les mod\u00e8les traditionnels du changement planifi\u00e9 ne sont plus op\u00e9rants\u00a0: nous pouvons trouver des clefs de compr\u00e9hension et d\u2019action plus pertinentes dans le pilotage dans la transformation, les approches pragmatiques ou encore la gestion des paradoxes.<\/p>\n

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Au sein des entreprises, nous observons des logiques contrast\u00e9es pour justifier les transformations.<\/strong> Encore tr\u00e8s fr\u00e9quente, la logique gestionnaire place l\u2019efficacit\u00e9 et l\u2019ordre au premier rang des pr\u00e9occupations, et reconna\u00eet que la performance des \u00e9quipes ne peut plus reposer sur le mod\u00e8le standard \u00ab\u00a0command and control\u00a0\u00bb.\u00a0 Dans d\u2019autres organisations, la logique est celle du march\u00e9\u00a0: si la transformation est n\u00e9cessaire, c\u2019est pour mieux affronter les d\u00e9fis d\u2019un environnement \u00e0 court terme et \u00eatre en prise avec les \u00e9volutions de la soci\u00e9t\u00e9\u00a0; c\u2019est \u00e0 l\u2019aune de la valeur \u00e9conomique induite qu\u2019on jugera cette transformation. Dans d\u2019autres entreprises encore, c\u2019est plut\u00f4t une logique d\u2019innovation qui d\u00e9clenche la transformation manag\u00e9riale\u00a0: inventer de nouvelles mani\u00e8res de g\u00e9rer et d\u2019innover devient le levier de la comp\u00e9titivit\u00e9. Il revient \u00e0 la fonction RH d\u2019identifier quelle(s) logique(s) est ou sont \u00e0 l\u2019\u0153uvre, pour en r\u00e9duire les antagonismes et produire de la coop\u00e9ration.<\/p>\n

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Sur le terrain, les managers adaptent et inventent leurs pratiques au quotidien<\/strong>, en assumant les paradoxes qui leur sont impos\u00e9s par leur environnement, comme ceux qui rel\u00e8vent de leurs propres missions de transformation. Au registre des pratiques manag\u00e9riales observ\u00e9es, on note des modes de r\u00e9union renouvel\u00e9s, \u00e0 la fois plus rythm\u00e9s, cadr\u00e9s et participatifs\u00a0; une organisation diff\u00e9rente de l\u2019activit\u00e9, o\u00f9 les managers se positionnent autrement face \u00e0 leurs \u00e9quipes, sortent plus volontiers des proc\u00e9dures habituelles et \u00e9voluent dans leurs repr\u00e9sentations\u00a0; une plus grande attention aux personnes, avec des points de rencontre multiples et fr\u00e9quents, des remont\u00e9es de points de vue et des retours d\u2019exp\u00e9rience. Le besoin de nouvelles capacit\u00e9s manag\u00e9riales en ressort plus fortement\u00a0: d\u00e9crypter et comprendre, \u00eatre un agent proactif du changement, d\u00e9velopper de nouvelles proximit\u00e9s, engager dans l\u2019action, et d\u00e9velopper des comportements collaboratifs.<\/p>\n

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Les dispositifs des entreprises pour accompagner ces managers restent \u00e0 ce jour vari\u00e9s.<\/strong> Certaines organisations optent pour impulser la transformation de la culture d\u2019entreprise, via les attitudes manag\u00e9riales, la qualit\u00e9 de vie au travail ou l\u2019intelligence collective. Certaines pr\u00e9f\u00e8rent nourrir et \u00e9quiper les managers, avec de nouveaux programmes de leadership, des disciplines nouvelles, des accompagnements de proximit\u00e9, une ouverture \u00e0 la culture g\u00e9n\u00e9rale. Certaines encore confortent en agissant sur le cadre organisationnel, en facilitant l\u2019organisation du travail, proposant des structures de support, ou adaptant les syst\u00e8mes de gestion. Pour diff\u00e9rents qu\u2019ils soient, ces dispositifs d\u00e9montrent le retour des managers.<\/p>\n

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Lire le Cahier n\u00b03 : R\u00f4les et comp\u00e9tences des managers dans les dynamiques de transformation et d’innovation<\/a><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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