{"id":3279,"date":"2021-08-18T13:37:44","date_gmt":"2021-08-18T12:37:44","guid":{"rendered":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/?p=3279"},"modified":"2021-08-26T13:55:32","modified_gmt":"2021-08-26T12:55:32","slug":"linnovation-en-entreprise-une-question-de-confiance-entre-manager-et-employe","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/linnovation-en-entreprise-une-question-de-confiance-entre-manager-et-employe\/","title":{"rendered":"L\u2019innovation en entreprise, une question de confiance entre manager et\u00a0employ\u00e9"},"content":{"rendered":"

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Article de Felipe Guzman,\u00a0Assistant Professor in Organizational Behavior, IESEG School of Management, publi\u00e9 par \u00a0The Conversation<\/a>\u00a0le 18 aout 2021. Lire l\u2019article original<\/a>.<\/p>\n

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Compte tenu de l\u2019importance de l\u2019innovation dans le paysage \u00e9conomique actuel, les managers se rendent de plus en plus compte que les bonnes id\u00e9es ne viennent pas forc\u00e9ment toujours du sommet<\/a> dans l\u2019organisation.<\/p>\n

Les entreprises sont donc davantage conscientes des b\u00e9n\u00e9fices consid\u00e9rables que repr\u00e9sente le fait d\u2019avoir des employ\u00e9s qui communiquent de mani\u00e8re proactive des id\u00e9es, des opinions ou des suggestions constructives visant \u00e0 am\u00e9liorer leur organisation. Dans le jargon du management, on appelle cela le \u00ab\u00a0vocal behaviour\u00a0\u00bb (comportement vocal) des employ\u00e9s.<\/p>\n

De nombreuses preuves montrent que ce \u00ab\u00a0vocal behaviour\u00a0\u00bb peut profiter \u00e0 la fois \u00e0 l\u2019entreprise et aux employ\u00e9s<\/a> qui s\u2019y adonnent. D\u2019une part, les \u00e9quipes dont les membres s\u2019expriment fr\u00e9quemment affichent de meilleures performances, am\u00e9liorent plus r\u00e9guli\u00e8rement leurs proc\u00e9dures de travail et sont plus cr\u00e9atives. D\u2019autre part, les employ\u00e9s qui s\u2019expriment plus souvent ont tendance \u00e0 \u00eatre per\u00e7us plus favorablement par leurs coll\u00e8gues et \u00e0 recevoir une meilleure \u00e9valuation de leurs performances par leurs sup\u00e9rieurs.<\/p>\n

Pas toujours \u00e0 l\u2019aise\u2026<\/h2>\n

Toutefois, tout le monde n\u2019est pas forc\u00e9ment \u00e0 l\u2019aise lorsqu\u2019il s\u2019agit de partager des id\u00e9es susceptibles de remettre en cause le statu quo. Selon une \u00e9tude<\/a> men\u00e9e en 2009 en Am\u00e9rique du Nord, ce sont les employ\u00e9s qui adh\u00e8rent le plus aux organisations hi\u00e9rarchiques qui s\u2019expriment le moins, estimant que les managers sont les seuls \u00e0 devoir favoriser ces changements.<\/p>\n

\u00c0 l\u2019inverse, les employ\u00e9s les plus attach\u00e9s aux organisations horizontales h\u00e9sitent moins \u00e0 s\u2019adresser \u00e0 la direction pour proposer des changements.<\/p>\n

Mais qu\u2019en est-il des managers, qui \u00e9coutent les employ\u00e9s et d\u00e9cident\u00a0? Nous avons cherch\u00e9 \u00e0 r\u00e9pondre \u00e0 cette question dans notre dernier article<\/a> de recherche. Nous avons recueilli des donn\u00e9es aupr\u00e8s d\u2019un large \u00e9chantillon de managers et de leurs subordonn\u00e9s directs.<\/p>\n

Selon nos analyses, les employ\u00e9s sont d\u2019autant plus susceptibles de partager des id\u00e9es innovantes que leur manager partage avec eux un attachement aux organisations horizontales. \u00c0 l\u2019inverse, l\u2019employ\u00e9 sera moins enclin \u00e0 proposer des id\u00e9es si les deux parties pensent que les organisations doivent \u00eatre fortement hi\u00e9rarchis\u00e9es.<\/p>\n

Nous avons \u00e9galement constat\u00e9 qu\u2019un employ\u00e9 attach\u00e9 \u00e0 la hi\u00e9rarchie, m\u00eame s\u2019il n\u2019est pas \u00e0 l\u2019aise, partagera plus facilement des id\u00e9es innovantes avec un sup\u00e9rieur \u00e0 la vision plus plate de l\u2019organisation. Dans ce cas, il mettra de c\u00f4t\u00e9 ses convictions personnelles et se comportera d\u2019une mani\u00e8re conforme aux valeurs du sup\u00e9rieur, parce qu\u2019il se sentira oblig\u00e9 de faire ce qu\u2019on attend de lui ou d\u2019elle.<\/p>\n

Cependant, l\u2019inverse n\u2019est pas vrai\u00a0: les employ\u00e9s qui adh\u00e8rent \u00e0 des organisations horizontales auront tendance \u00e0 ne pas partager des id\u00e9es susceptibles de remettre en cause le statu quo avec un superviseur attach\u00e9 \u00e0 la hi\u00e9rarchie. Nous pensons que cela est d\u00fb au fait que ces employ\u00e9s innovants craignent une r\u00e9action n\u00e9gative de leur sup\u00e9rieur au moment d\u2019\u00e9voquer les moyens de faire les choses diff\u00e9remment.<\/p>\n

La confiance joue un r\u00f4le cl\u00e9<\/h2>\n

Nous observons que les employ\u00e9s dont la vision est align\u00e9e avec celle de leur superviseur ont donc une plus grande confiance en lui. Cela leur permet de d\u00e9passer les risques li\u00e9s \u00e0 la remise en cause du statu quo et de communiquer en toute s\u00e9curit\u00e9 des id\u00e9es innovantes par le biais du \u00ab\u00a0vocal behaviour\u00a0\u00bb.<\/p>\n

Il est toutefois int\u00e9ressant de noter que ce principe ne fonctionne que si ce partage concerne un attachement aux organisations moins hi\u00e9rarchis\u00e9es. En effet, l\u2019inverse ne se v\u00e9rifie pas\u00a0: dans le cas d\u2019un attachement \u00e0 la hi\u00e9rarchie chez l\u2019employ\u00e9 comme chez le manager, la relation plus formelle et distante complique le partage et la mise en position de vuln\u00e9rabilit\u00e9 des deux parties, deux \u00e9l\u00e9ments essentiels pour \u00e9tablir la confiance.<\/p>\n

En mati\u00e8re de ressources humaines, nos r\u00e9sultats sugg\u00e8rent donc que les organisations doivent \u00eatre attentives aux cons\u00e9quences potentielles de la promotion \u00e0 des postes de direction d\u2019employ\u00e9s ayant une vision hi\u00e9rarchique. En effet, une telle d\u00e9cision peut, par inadvertance, \u00e9touffer l\u2019apport novateur des employ\u00e9s les plus innovants.<\/p>\n

En r\u00e9sum\u00e9, les entreprises peuvent obtenir des contributions novatrices de la part de tous les types d\u2019employ\u00e9s, \u00e0 condition qu\u2019ils rel\u00e8vent de managers ouverts qui accueillent les bonnes id\u00e9es d\u2019o\u00f9 qu\u2019elles viennent, et pas du sommet.<\/p>\n

Or, si les organisations veulent survivre dans l\u2019environnement hyper comp\u00e9titif d\u2019aujourd\u2019hui, elles ont besoin que leurs employ\u00e9s communiquent r\u00e9ellement leurs id\u00e9es. Avoir des employ\u00e9s pleins de bonnes id\u00e9es mais qui ne les communiquent pas par peur de la r\u00e9action de leurs managers est donc tout aussi mauvais que d\u2019avoir des employ\u00e9s sans aucune bonne id\u00e9e\u00a0!\"The<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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