{"id":2686,"date":"2020-06-04T09:26:40","date_gmt":"2020-06-04T08:26:40","guid":{"rendered":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/?p=2686"},"modified":"2021-09-20T12:20:27","modified_gmt":"2021-09-20T11:20:27","slug":"teletravail-le-confinement-a-recentre-le-management-sur-lessentiel","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/teletravail-le-confinement-a-recentre-le-management-sur-lessentiel\/","title":{"rendered":"T\u00e9l\u00e9travail : le confinement a recentr\u00e9 le management sur l\u2019essentiel"},"content":{"rendered":"

Article de Emmanuel Abord de Chatillon, Professeur, Chaire Management et Sant\u00e9 au Travail, CERAG, INP Grenoble IAE \u00e0 Universit\u00e9 Grenoble Alpes et Damien Richard, Enseignant chercheur en management, Chaire Management et Sant\u00e9 au Travail \u00e0 INSEEC School of Business & Economics,\u00a0en collaboration avec Clara Laborie, \u00e9tudiante en master Management Strat\u00e9gique des ressources Humaines au sein de Grenoble IAE<\/em>.\"The<\/p>\n

Lire l\u2019article original <\/a>dans The Conversation.<\/p>\n

____________________________________________________________<\/p>\n

La p\u00e9riode de t\u00e9l\u00e9travail subie pendant le confinement a pos\u00e9 aussi de vastes questions sur les mani\u00e8res d\u2019organiser le management \u00e0 distance. Toutefois, durant cette p\u00e9riode les attentes et les perceptions des salari\u00e9s vis-\u00e0-vis de leurs managers n\u2019ont pas \u00e9volu\u00e9. Autrement dit, il n\u2019appara\u00eet pas de diff\u00e9rences majeures entre avant le confinement et la p\u00e9riode de confinement.<\/p>\n

C\u2019est l\u2019un des points saillants des r\u00e9sultats de notre enqu\u00eate<\/a> men\u00e9e aux mois d\u2019avril et de mai aupr\u00e8s de 5\u00a0000\u00a0r\u00e9pondants environ, qui nous ont confi\u00e9 leurs souhaits\u00a0: avant tout une relation r\u00e9guli\u00e8re fond\u00e9e sur la confiance, un suivi, des \u00e9changes, comme si cette p\u00e9riode d\u2019\u00e9loignement forc\u00e9 n\u2019avait pas fondamentalement chang\u00e9 la nature de la relation manag\u00e9riale.<\/p>\n

Relation de confiance<\/h2>\n

D\u2019une mani\u00e8re plus ludique, nous avons pos\u00e9 la question de savoir \u00e0 quel animal chaque r\u00e9pondant associe son sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique ce qui a permis d\u2019associer \u00e0 chaque animal son impact sur les conditions de travail et leurs cons\u00e9quences. Ainsi, le chien et le renard sont les plus cit\u00e9s. Il s\u2019agit l\u00e0 d\u2019une typologie qui d\u00e9signe plut\u00f4t de bons managers, m\u00eame si le chien est un peu moins stressant que son comp\u00e8re.<\/p>\n

\"\"<\/a>Parmi les r\u00e9ponses \u00e0 cette question, le chien et le renard se distinguent.<\/h6>\n

Le meilleur manager-animal est le lion. Non seulement il est exemplaire participatif et attentif, mais il suscite du collectif et \u00e9loigne l\u2019ennui. De l\u2019autre c\u00f4t\u00e9 du bestiaire, on trouve les animaux qui rendent malades de leur management\u00a0: le serpent, stressant et qui ne permet ni autonomie ni reconnaissance, ni bien-\u00eatre\u2026 et le requin, autoritaire, distant, individualiste et stressant.<\/p>\n

Ces derni\u00e8res typologies ont \u00e9t\u00e9 beaucoup moins cit\u00e9es que le chien et le renard par les r\u00e9pondants, illustrant qu\u2019une relation de confiance est globalement \u00e9tablie aujourd\u2019hui entre les managers et leurs \u00e9quipes. Les r\u00e9ponses \u00e0 cette question illustrent une nouvelle fois que, ce que veulent vraiment les salari\u00e9s, c\u2019est avant tout un manager de proximit\u00e9. Un cadre qui garde le lien avec eux en faisant preuve de r\u00e9activit\u00e9 et de disponibilit\u00e9 par rapport \u00e0 leurs demandes.<\/p>\n

Les r\u00e9ponses semblent ainsi s\u2019inscrire dans la continuit\u00e9 de ce qui \u00e9tait observ\u00e9 en situation \u00ab\u00a0normale\u00a0\u00bb, car le principal reproche g\u00e9n\u00e9ralement formul\u00e9 \u00e0 l\u2019encontre de l\u2019encadrement, c\u2019est avant tout son absence.<\/p>\n

Management ramen\u00e9 \u00e0 l\u2019os<\/h2>\n

Comme l\u2019indique Mathieu Detchessahar, professeur \u00e0 l\u2019Universit\u00e9 de Nantes, \u00ab\u00a0le cadre est absent de la sc\u00e8ne du travail<\/a>\u00a0\u00bb, absorb\u00e9 qu\u2019il est par de multiples r\u00e9unions, mais aussi par la n\u00e9cessit\u00e9 de s\u2019inscrire dans des projets g\u00e9n\u00e9raux, de faire du reporting, de piloter des machines de gestion ou de concourir \u00e0 la lutte des places tout en veillant aux dimensions politiques de son activit\u00e9.<\/p>\n

\"\"<\/a>Carte des mots en r\u00e9ponse \u00e0 la question \u00ab\u00a0Qu\u2019attendez-vous de votre sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique lorsque vous \u00eates en t\u00e9l\u00e9travail\u00a0?\u00a0\u00bb.<\/span><\/h6>\n

En fait, ici, les salari\u00e9s disent assez simplement qu\u2019ils ont le besoin d\u2019une relation r\u00e9guli\u00e8re et confiante\u2026 Ce qui n\u2019est malgr\u00e9 tout qu\u2019une modeste part de l\u2019activit\u00e9 de management. D\u2019une mani\u00e8re g\u00e9n\u00e9rale, s\u2019expriment ici des attentes pour une forme de \u00ab\u00a0management ramen\u00e9 \u00e0 l\u2019os\u00a0\u00bb d\u2019un manager qui se met \u00e0 la disposition des besoins de ses collaborateurs dans une logique de leader serviteur ou lib\u00e9rateur.<\/p>\n

On pourrait ainsi r\u00e9sumer le management en t\u00e9l\u00e9travail par l\u2019id\u00e9e que l\u2019on est pass\u00e9 d\u2019un management distanci\u00e9 dans une proximit\u00e9, avant le confinement, \u00e0 un management de proximit\u00e9 dans la distance pendant le confinement. Comme si on \u00e9tait pass\u00e9 d\u2019une distance relationnelle avant \u00e0 une distance physique apr\u00e8s.<\/p>\n

Sauf que cette transition suppose de profonds changements culturels de notre mani\u00e8re de penser le management. Le t\u00e9l\u00e9travail a en effet pour cons\u00e9quence de faire perdre une partie de leur capacit\u00e9 de contr\u00f4le formel aux managers, puisqu\u2019ils n\u2019ont plus d\u2019emprise physique et visuelle sur leurs collaborateurs. Ils sont alors pouss\u00e9s \u00e0 r\u00e9investir la \u00ab\u00a0sc\u00e8ne\u00a0\u00bb du travail dans une relation plus horizontale et \u00e0 se rapprocher du terrain, s\u2019ils ne veulent pas perdre tout contact avec le travail de leurs collaborateurs.<\/p>\n

M\u00eame si cela peut sembler frustrant pour certains managers, le t\u00e9l\u00e9travail ram\u00e8ne la relation manag\u00e9riale \u00e0 son usage essentiel et sa fonction originelle<\/a>, qui est tout simplement le management du travail dans ses dimensions subjective, objective et collective.<\/p>\n

Retour \u00e0 l\u2019anormal<\/h2>\n

Cet enseignement sur le besoin de proximit\u00e9 est d\u2019autant plus essentiel que, manifestement, cette p\u00e9riode de confinement a constitu\u00e9 un v\u00e9ritable test \u00e0 grande \u00e9chelle pour le t\u00e9l\u00e9travail. De nombreuses personnes l\u2019ont d\u00e9couvert et d\u2019autres (salari\u00e9s, mais aussi dirigeants) ont pris conscience que l\u2019essentiel du travail pouvait \u00eatre r\u00e9alis\u00e9 \u00e0 distance, avec parfois des gains tant en termes de confort pour le salari\u00e9 que de productivit\u00e9 pour l\u2019entreprise.<\/p>\n

Malgr\u00e9 la relative impr\u00e9paration \u00e0 la situation (une personne sur deux dans notre \u00e9chantillon n\u2019avait jamais t\u00e9l\u00e9travaill\u00e9) et les conditions difficiles du confinement, cette p\u00e9riode ne conduit pas \u00e0 un rejet de cette forme de travail. Au contraire, globalement parmi les personnes que nous avons interrog\u00e9es, nombreuses sont celles qui souhaitent plus de t\u00e9l\u00e9travail \u00e0 l\u2019avenir.<\/p>\n

\"\"<\/a>Auriez-vous envie de plus t\u00e9l\u00e9travailler \u00e0 l\u2019avenir\u00a0? (Figure r\u00e9alis\u00e9e \u00e0 partir des 3\u00a0360\u00a0premi\u00e8res r\u00e9ponses \u00e0 l\u2019enqu\u00eate)<\/span><\/h6>\n

Au bout du compte, le confinement semble donc avoir banalis\u00e9 le t\u00e9l\u00e9travail et convaincu bon nombre de salari\u00e9s d\u2019un certain int\u00e9r\u00eat. En moyenne, plus de deux tiers des r\u00e9pondants ont envie de plus t\u00e9l\u00e9travailler \u00e0 l\u2019avenir. Car cette p\u00e9riode de confinement forc\u00e9 a \u00e9t\u00e9 l\u2019occasion d\u2019exp\u00e9rimenter les b\u00e9n\u00e9fices du t\u00e9l\u00e9travail.<\/p>\n

On peut ainsi penser que si les salari\u00e9s ont autant appr\u00e9ci\u00e9 le t\u00e9l\u00e9travail dans des conditions qui \u00e9taient loin d\u2019\u00eatre optimales, il leur sera difficile d\u2019y renoncer totalement \u00e0 l\u2019avenir. Les hi\u00e9rarchies devront donc int\u00e9grer \u00e0 l\u2019avenir ce param\u00e8tre et accompagner cette mutation en redoublant de vigilance sur ce besoin de \u00ab\u00a0proximit\u00e9 \u00e0 distance\u00a0\u00bb pour que ce d\u00e9veloppement se fasse dans les meilleures conditions possibles.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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