{"id":2664,"date":"2020-06-03T10:44:19","date_gmt":"2020-06-03T09:44:19","guid":{"rendered":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/?p=2664"},"modified":"2021-09-20T12:18:41","modified_gmt":"2021-09-20T11:18:41","slug":"linertie-des-organisations-obstacle-au-monde-dapres","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/linertie-des-organisations-obstacle-au-monde-dapres\/","title":{"rendered":"L’inertie des organisations, obstacle au “monde d’apr\u00e8s”"},"content":{"rendered":"

Article de Fr\u00e9d\u00e9ric Fr\u00e9ry,\u00a0<\/strong>Professeur de strat\u00e9gie \u00e0 ESCP Business School. Lire l\u2019article original<\/a>\u00a0dans The Conversation.<\/p>\n

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Tr\u00e8s nombreux sont ceux qui affirment que la pand\u00e9mie de Covid-19 \u2013 et plus encore l\u2019arr\u00eat de l\u2019\u00e9conomie qu\u2019elle a entra\u00een\u00e9 \u2013 constitue une occasion unique de r\u00e9former en profondeur les pratiques de gestion, les techniques de management, les r\u00e9flexions strat\u00e9giques, et donc tout \u00e0 la fois l\u2019\u00e9conomie et la soci\u00e9t\u00e9. S\u2019appuyant sur le principe selon lequel \u00ab\u00a0il ne faut jamais g\u00e2cher une crise<\/a>\u00a0\u00bb (dixit, par exemple, Guillaume Faury, directeur g\u00e9n\u00e9ral d\u2019Airbus), ils postulent que nous avons franchi un cap d\u00e9finitif et que le \u00ab\u00a0monde d\u2019apr\u00e8s\u00a0\u00bb sera n\u00e9cessairement diff\u00e9rent du \u00ab\u00a0monde d\u2019avant\u00a0\u00bb.<\/p>\n

Or, on peut raisonnablement supposer que les organisations ne vont pas radicalement changer. En effet, parmi les concepts qui traversent la litt\u00e9rature de management, celui d\u2019inertie organisationnelle est peut-\u00eatre l\u2019un des plus centraux.<\/p>\n

De la th\u00e9orie comportementale de la firme<\/a> de Cyert et March (1963) \u00e0 la strat\u00e9gie Oc\u00e9an bleu<\/a> de Kim et Mauborgne (2005), du dilemme exploration\/exploitation<\/a> de March (1991) \u00e0 l\u2019incr\u00e9mentalisme<\/a> de Johnson (1988) et du n\u00e9o-institutionnalisme<\/a> de DiMaggio et Powell (1985) \u00e0 la notion de disruption<\/a> d\u00e9finie par Christensen (1997), on retrouve la m\u00eame constatation\u00a0: une des principales caract\u00e9ristiques des organisations est leur inertie.<\/p>\n

L\u2019organisation repose sur l\u2019inertie<\/h2>\n

Par nature, les organisations sont des syst\u00e8mes qui cherchent \u00e0 toujours appliquer les m\u00eames routines, \u00e0 reproduire les m\u00eames recettes de succ\u00e8s et \u00e0 parfaire les m\u00eames proc\u00e9dures. Ce que d\u00e9sire avant tout une organisation, c\u2019est faire son m\u00e9tier\u00a0; ce que veut avant tout chacune des fonctions qui la composent, c\u2019est fonctionner.<\/p>\n

Sans inertie, une organisation ne peut tout simplement pas fonctionner.\u00a0S\u2019il fallait toujours tout r\u00e9inventer, si chacun \u00e9tait dans l\u2019improvisation et l\u2019innovation permanentes, l\u2019interaction serait proprement impossible.\u00a0Imaginez que votre banque, votre boulanger ou votre op\u00e9rateur de t\u00e9l\u00e9phonie change ses services et ses conditions d\u2019utilisation toutes les semaines. Imaginez que vos coll\u00e8gues ne soient jamais les m\u00eames et que vos t\u00e2ches soient constamment modifi\u00e9es.<\/p>\n

Si nous pouvons vivre et travailler ensemble, c\u2019est justement parce que nos actes sont pr\u00e9visibles. C\u2019est sur l\u2019inertie de nos comportements que repose la confiance que nous inspirons. Notre fiabilit\u00e9 se mesure \u00e0 l\u2019aune de notre constance. C\u2019est la nature m\u00eame de l\u2019action collective que de construire des routines et des habitudes, des proc\u00e9dures et des r\u00e8gles, des r\u00e9p\u00e9titions et de l\u2019exp\u00e9rience.<\/p>\n

Comment maintenir cette inertie alors que, par nature, le contexte concurrentiel, r\u00e9glementaire, technologique et environnemental \u00e9volue\u00a0?<\/p>\n

Pour cela, une organisation saine doit pr\u00e9senter du \u00ab\u00a0slack<\/a>\u00a0\u00bb, c\u2019est-\u00e0-dire un volant de ressources exc\u00e9dentaires, non affect\u00e9es, qui permet de r\u00e9pondre aux impr\u00e9vus et de pallier les in\u00e9vitables imperfections des processus.<\/p>\n

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\n\u00c0 lire aussi :
\nR\u00e9duire les\u00a0co\u00fbts visibles\u00a0: le\u00a0mauvais r\u00e9flexe des\u00a0PME en\u00a0temps de\u00a0crise<\/a>
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Si tout l\u2019ordonnancement de l\u2019action collective repose sur des syst\u00e8mes optimis\u00e9s, le moindre grain de sable peut gripper la machine. C\u2019est la raison pour laquelle il est prudent de toujours veiller \u00e0 la redondance des comp\u00e9tences ordinaires, \u00e0 la multiplicit\u00e9 des proc\u00e9dures, \u00e0 la pr\u00e9sence d\u2019un matelas budg\u00e9taire, \u00e0 la disponibilit\u00e9 d\u2019une main-d\u2019\u0153uvre surnum\u00e9raire.<\/p>\n

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Le Six Sigma, d\u00e9velopp\u00e9 par l\u2019entreprise Motorola, est un exemple de m\u00e9thode visant l\u2019am\u00e9lioration de la qualit\u00e9 et de l\u2019efficacit\u00e9 des processus.<\/span>
\nWikimedia<\/a>, CC BY-SA<\/a><\/span><\/figcaption><\/figure>\n

Or, bien entendu, la saine gestion consiste justement \u00e0 \u00e9liminer le slack, \u00e0 optimiser les syst\u00e8mes, \u00e0 choisir les approches les plus efficientes et \u00e0 supprimer tout ce qui n\u2019est pas absolument n\u00e9cessaire.<\/p>\n

L\u00e0 est justement la responsabilit\u00e9 du dirigeant strat\u00e8ge\u00a0: arbitrer entre la saine gestion et la capacit\u00e9 d\u2019adaptation, veiller \u00e0 toujours laisser des zones de flou dans les processus les plus optimis\u00e9s (\u00e9ventuellement contre l\u2019avis des managers et surtout des actionnaires), \u00e9viter que la r\u00e9alit\u00e9 du quotidien ne finisse par l\u2019emporter sur l\u2019\u00e9ventualit\u00e9 de l\u2019exceptionnel.<\/p>\n

La strat\u00e9gie postule la continuit\u00e9<\/h2>\n

Si l\u2019organisation repose sur l\u2019inertie, la strat\u00e9gie consiste \u00e0 orchestrer les \u00e9volutions. Or, les outils classiques de la strat\u00e9gie d\u2019entreprise postulent la continuit\u00e9 plut\u00f4t que la rupture.\u00a0Que ce soit la courbe d\u2019exp\u00e9rience<\/a>, le PESTEL<\/a>, la matrice BCG<\/a>, le SWOT<\/a> ou les 5(+1) forces de la concurrence<\/a>, les mod\u00e8les les plus reconnus et les plus utilis\u00e9s reposent sur l\u2019hypoth\u00e8se que le pr\u00e9sent \u2013 quand ce n\u2019est pas le pass\u00e9 \u2013 est un bon pr\u00e9dicteur du futur.<\/p>\n

Par d\u00e9finition, la strat\u00e9gie consiste \u00e0 allouer des ressources qui engagent l\u2019entreprise dans le long terme, afin d\u2019obtenir une performance sup\u00e9rieure.\u00a0Dans un environnement authentiquement impr\u00e9visible, la notion m\u00eame de strat\u00e9gie n\u2019a pas de sens\u00a0: si toute anticipation est impossible, s\u2019engager dans une allocation de ressources (qu\u2019elles soient humaines, financi\u00e8res, physiques ou technologiques) revient \u00e0 \u00eatre ni plus ni moins qu\u2019un parieur, mais certainement pas un strat\u00e8ge.\u00a0De fait, face \u00e0 l\u2019incertitude<\/a>, la strat\u00e9gie doit c\u00e9der la place \u00e0 l\u2019agilit\u00e9, c\u2019est-\u00e0-dire \u00e0 l\u2019adaptabilit\u00e9 permanente.<\/p>\n

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\u00c0 quoi aurait bien pu ressembler une strat\u00e9gie con\u00e7ue pour tenir compte d\u2019un \u00e9v\u00e9nement tel que la mise en confinement de 3\u00a0milliards d\u2019\u00eatres humains\u00a0? Quelles ressources aurait-il fallu sanctuariser pour r\u00e9sister \u00e0 une pand\u00e9mie dont il \u00e9tait impossible d\u2019anticiper, ni la gravit\u00e9, ni la date, ni la nature\u00a0?\u00a0La seule \u00e9normit\u00e9 de ce sc\u00e9nario aurait \u00e9clips\u00e9 toute autre consid\u00e9ration jusqu\u2019\u00e0 monopoliser l\u2019int\u00e9gralit\u00e9 des ressources\u00a0: seul le plan de survie se serait impos\u00e9. En un mot, cela aurait \u00e9t\u00e9 un parfait exemple d\u2019anti-strat\u00e9gie.<\/p>\n

D\u2019ailleurs, bien d\u2019autres crises nous menacent\u00a0: catastrophes naturelles li\u00e9es ou non au r\u00e9chauffement climatique, conflit nucl\u00e9aire, cyberattaque, attentat chimique ou biologique, etc. (et c\u2019est le \u00ab\u00a0etc.\u00a0\u00bb qui est le plus important dans cette liste).\u00a0Chacune de ces menaces n\u00e9cessite des mesures pr\u00e9ventives diff\u00e9rentes et implique d\u2019immobiliser des ressources distinctes. De loin en loin, tous nos efforts devraient donc \u00eatre r\u00e9serv\u00e9s \u00e0 l\u2019anticipation des crises futures, notre pr\u00e9sent deviendrait invivable et l\u2019aspiration au bonheur suspecte.\u00a0Vouloir construire des organisations capables de dominer l\u2019incertitude est un projet absurde. Comme le disait avec malice l\u2019\u00e9crivain Aldous Huxley\u00a0: \u00ab\u00a0La m\u00e9decine fait de tels progr\u00e8s que bient\u00f4t plus personne ne sera en bonne sant\u00e9.\u00a0\u00bb<\/p>\n

Rester modeste<\/h2>\n

L\u2019humanit\u00e9 a connu d\u2019autres crises bien plus d\u00e9vastatrices que celle du Covid-19, dont deux guerres mondiales \u00e0 vingt-et-un ans d\u2019intervalle, sans compter la peste noire<\/a>, la variole et la grippe espagnole. Pour autant, \u00e0 chaque fois, l\u2019\u00e9conomie, vaille que vaille, a fini par reprendre sa place. Le quotidien, peu \u00e0 peu, l\u2019a emport\u00e9 sur l\u2019exceptionnel. L\u2019hom\u00e9ostasie<\/a> s\u2019est impos\u00e9e.<\/p>\n

Le management est la conduite de l\u2019action collective, et l\u2019objectif ultime de la strat\u00e9gie d\u2019entreprise est le progr\u00e8s. Nous devons rester modestes sur la port\u00e9e et les ambitions de nos outils de management\u00a0: ils sont con\u00e7us pour am\u00e9liorer le quotidien, ce qui est d\u00e9j\u00e0 beaucoup, mais pas pour asservir l\u2019exceptionnel.\u00a0Vouloir se prot\u00e9ger de tout, \u00ab\u00a0quoi qu\u2019il en co\u00fbte<\/a>\u00a0\u00bb, conduit \u00e0 un absolutisme s\u00e9curitaire dont les cons\u00e9quences sont pires que les causes.\u00a0Face au prochain choc, pr\u00e9f\u00e9rons l\u2019action \u00e0 la pr\u00e9caution et la recherche de la prosp\u00e9rit\u00e9 \u00e0 la tyrannie de l\u2019abstinence.\"The<\/p>\n

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