{"id":2414,"date":"2020-02-05T10:23:28","date_gmt":"2020-02-05T09:23:28","guid":{"rendered":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/?p=2414"},"modified":"2020-02-24T10:43:52","modified_gmt":"2020-02-24T09:43:52","slug":"mythes-et-realites-de-lentreprise-liberee","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/en\/mythes-et-realites-de-lentreprise-liberee\/","title":{"rendered":"Mythes et r\u00e9alit\u00e9s de l&#8217;entreprise lib\u00e9r\u00e9e"},"content":{"rendered":"<p>Cet article est republi\u00e9 \u00e0 partir de <a href=\"http:\/\/theconversation.com\">The Conversation<\/a> sous licence Creative Commons. Lire l\u2019<a href=\"https:\/\/theconversation.com\/mythes-et-realites-de-lentreprise-liberee-118214\">article original<\/a>.<\/p>\n<figure>\n    <img data-opt-id=2142843865  fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" src=\"https:\/\/images.theconversation.com\/files\/277627\/original\/file-20190603-69051-gijnte.jpg?ixlib=rb-1.1.0&#038;rect=2%2C7%2C992%2C639&#038;q=45&#038;auto=format&#038;w=754&#038;fit=clip\" \/><figcaption>\n        L\u2019aplatissement de la structure hi\u00e9rarchique conduit, paradoxalement, \u00e0 un renforcement de l\u2019image du chef \u00e0 la t\u00eate de l\u2019organisation.<br \/>\n        <span class=\"attribution\"><span class=\"source\">Designer491 \/ Shutterstock<\/span><\/span><br \/>\n      <\/figcaption><\/figure>\n<p><span><a href=\"https:\/\/theconversation.com\/profiles\/nathalie-raulet-croset-428937\">Nathalie Raulet-Croset<\/a>, <em><a href=\"https:\/\/theconversation.com\/institutions\/iae-paris-sorbonne-business-school-3833\">IAE Paris \u2013 Sorbonne Business School<\/a><\/em>; <a href=\"https:\/\/theconversation.com\/profiles\/ann-charlotte-teglborg-736428\">Ann-Charlotte Teglborg<\/a>, <em><a href=\"https:\/\/theconversation.com\/institutions\/escp-europe-813\">ESCP Europe <\/a><\/em> et <a href=\"https:\/\/theconversation.com\/profiles\/patrick-gilbert-441287\">Patrick Gilbert<\/a>, <em><a href=\"https:\/\/theconversation.com\/institutions\/iae-paris-sorbonne-business-school-3833\">IAE Paris \u2013 Sorbonne Business School<\/a><\/em><\/span><\/p>\n<p>Qui n\u2019a jamais entendu parler des entreprises dites \u00ab\u00a0lib\u00e9r\u00e9es\u00a0\u00bb\u00a0? Depuis quelques ann\u00e9es, ce mouvement suscite un fort engouement m\u00e9diatique, et de nombreux d\u00e9bats. Il est port\u00e9 par le succ\u00e8s de quelques promoteurs talentueux qui ont pris la plume pour convaincre de son originalit\u00e9 et de ses atouts. Ce sont en particulier des dirigeants de certaines de ces entreprises, comme l\u2019ancien patron de la fonderie Favi, Jean\u2011Fran\u00e7ois Zobrist (voir le film de Fran\u00e7ois Maillard), ou le pr\u00e9sident de Chrono Flex, entreprise sp\u00e9cialis\u00e9e en flexibles hydrauliques, <a href=\"https:\/\/www.youtube.com\/watch?v=NIapZ61H-N0\">Alexandre G\u00e9rard<\/a>. Ce sont aussi des analystes et observateurs convaincus par ces exp\u00e9riences, comme <a href=\"http:\/\/occurrence.fr\/newsite\/wp-content\/uploads\/2016\/11\/Occurrence_Synthese_Getz-Carney.pdf\">Isaac Getz et Brian Carney<\/a>, qui les ont \u00e9tudi\u00e9es et ont publi\u00e9 des articles et ouvrages d\u00e8s 2009\u00a0sur ce sujet.<\/p>\n<p>Le ph\u00e9nom\u00e8ne a pris une ampleur consid\u00e9rable, qui d\u00e9passe aujourd\u2019hui tr\u00e8s largement le cercle de ces premiers sp\u00e9cialistes. \u00c0 l\u2019heure o\u00f9 la Direction interminist\u00e9rielle de la transformation publique (DITP), publie un <a href=\"https:\/\/www.modernisation.gouv.fr\/etudes-et-referentiels\/transformation-manageriale-que-peuvent-apprendre-les-entreprises-liberees-aux-administrations-et-organismes-publics\">\u00ab\u00a0recueil de bonnes pratiques\u00a0\u00bb<\/a> inspir\u00e9 du mouvement des entreprises lib\u00e9r\u00e9es, et destin\u00e9 \u00e0 orienter les changements \u00e0 venir dans l\u2019administration publique, il est urgent de s\u2019interroger sur le fond\u00a0: o\u00f9 en est aujourd\u2019hui ce mouvement\u00a0? Que faut-il en penser\u00a0? Ce mod\u00e8le est-il r\u00e9ellement novateur\u00a0?<\/p>\n<figure>\n            <iframe src=\"https:\/\/player.vimeo.com\/video\/33075567\" width=\"500\" height=\"281\" frameborder=\"0\" webkitallowfullscreen mozallowfullscreen allowfullscreen><\/iframe><figcaption><span class=\"caption\">\u00ab\u00a0Question de Confiance\u00a0\u00bb, film de Fran\u00e7ois Maillard sur Favi.<\/span><\/figcaption><\/figure>\n<p>Commen\u00e7ons par essayer de d\u00e9finir cet objet mal identifi\u00e9\u00a0:<\/p>\n<p>Pour <a href=\"https:\/\/journals.sagepub.com\/doi\/pdf\/10.2307\/41166504\">Isaac Getz<\/a>, professeur \u00e0 l\u2019ESCP Europe, le terme entreprise lib\u00e9r\u00e9e d\u00e9signe\u00a0:<\/p>\n<blockquote>\n<p>\u00ab\u00a0Une forme organisationnelle dans laquelle les salari\u00e9s sont totalement libres et responsables dans les actions qu\u2019ils jugent bon \u2013 eux, et non leur patron \u2013 d\u2019entreprendre\u00a0\u00bb.<\/p>\n<\/blockquote>\n<p>Face \u00e0 ce mouvement, des critiques se sont \u00e9lev\u00e9es. Certains y voient un simple ph\u00e9nom\u00e8ne de mode, d\u2019autres une imposture, et certains sociologues du travail consid\u00e8rent m\u00eame qu\u2019il s\u2019agit d\u2019une <a href=\"http:\/\/multinationales.org\/Daniele-Linhart-Les-methodes-de-management-centrees-sur-le-savoir-etre-des\">nouvelle id\u00e9ologie manag\u00e9riale<\/a>, source au contraire d\u2019ali\u00e9nation\u00a0!<\/p>\n<p>Mais qui sont donc ces \u00ab\u00a0Entreprises lib\u00e9r\u00e9es\u00a0\u00bb\u00a0? En France, celles que l\u2019on cite le plus spontan\u00e9ment, ce sont des entreprises de taille interm\u00e9diaire\u00a0: le fondeur Favi \u2013 c\u2019est lui qui a fait figure de pionnier \u2013 et le d\u00e9panneur de flexibles hydrauliques, Chrono Flex donc, ou encore le biscuitier Poult. Les noms d\u2019autres entreprises, beaucoup plus grandes celles-l\u00e0, sont parfois aussi mentionn\u00e9es comme \u00e9tant \u00ab\u00a0sur le chemin de la lib\u00e9ration\u00a0\u00bb, sans qu\u2019elles-m\u00eames revendiquent d\u2019ailleurs cette expression. Il s\u2019agit par exemple du groupe de pr\u00eat-\u00e0-porter, <a href=\"https:\/\/thebaroudeursblog.com\/2017\/04\/13\/ce-qui-fait-de-kiabi-une-best-place-to-work-en-france-et-partout-ou-ils-sont-implantes\/\">Kiabi<\/a>, de l\u2019enseigne de distribution d\u2019articles de sport, <a href=\"https:\/\/www.europe1.fr\/economie\/cest-quoi-la-methode-decathlon-pour-des-salaries-satisfaits-3611840\">Decathlon<\/a>, ou encore du fabricant de pneumatiques, <a href=\"https:\/\/www.usinenouvelle.com\/article\/michelin-reinvente-son-management-et-brise-ses-chaines.N319325\">Michelin<\/a>.<\/p>\n<p>Il nous semble important, pour mieux comprendre le ph\u00e9nom\u00e8ne, de ne pas se cantonner aux discours sur ces organisations, mais d\u2019interroger ce qui s\u2019y \u00ab\u00a0pratique\u00a0\u00bb, de les regarder en quelque sorte de l\u2019int\u00e9rieur. Nous avons men\u00e9 une telle recherche de l\u2019int\u00e9rieur, sur trois ETI pionni\u00e8res, qui sont d\u2019ailleurs souvent pr\u00e9sentes dans les discours sur ces entreprises. Il s\u2019agit de Favi, Poult et Chronoflex, que nous avons \u00e9tudi\u00e9es <a href=\"http:\/\/www.annales.org\/gc\/2017\/gc-127\/GC-126-Article-GILBERT-TEGLBORG-RAULET-CROSET.pdf\">entre 2012 et 2015<\/a>.<\/p>\n<h2>Dimensions nouvelles<\/h2>\n<p>Qu\u2019y avons-nous observ\u00e9\u00a0? Tout d\u2019abord, les structures y sont aplaties, les titres et marques statutaires effac\u00e9s, et la ligne hi\u00e9rarchique est raccourcie. Ensuite, les \u00e9quipes d\u2019op\u00e9rateurs sont responsabilis\u00e9es sur un ensemble d\u2019activit\u00e9s et la technostructure et les fonctions de support sont all\u00e9g\u00e9es.<\/p>\n<p>Qu\u2019en pensent les employ\u00e9s\u00a0? Dans l\u2019ensemble, cela appara\u00eet plut\u00f4t positif aux op\u00e9rateurs, ouvriers, employ\u00e9s et techniciens que nous avons interrog\u00e9s\u00a0; d\u2019autant plus que ces trois entreprises, qui ont toutes \u00e9t\u00e9 confront\u00e9es \u00e0 des difficult\u00e9s, ont obtenu \u00e0 la suite de ce processus des r\u00e9sultats \u00e9conomiques confortables, r\u00e9sultats qu\u2019elles ont partag\u00e9s avec ces diff\u00e9rents acteurs.<\/p>\n<figure class=\"align-center \">\n            <img data-opt-id=1720872665  fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" alt=\"\" src=\"https:\/\/images.theconversation.com\/files\/277605\/original\/file-20190603-69087-11q9g1f.jpg?ixlib=rb-1.1.0&amp;q=45&amp;auto=format&amp;w=754&amp;fit=clip\" srcset=\"https:\/\/images.theconversation.com\/files\/277605\/original\/file-20190603-69087-11q9g1f.jpg?ixlib=rb-1.1.0&amp;q=45&amp;auto=format&amp;w=600&amp;h=392&amp;fit=crop&amp;dpr=1 600w, https:\/\/images.theconversation.com\/files\/277605\/original\/file-20190603-69087-11q9g1f.jpg?ixlib=rb-1.1.0&amp;q=30&amp;auto=format&amp;w=600&amp;h=392&amp;fit=crop&amp;dpr=2 1200w, https:\/\/images.theconversation.com\/files\/277605\/original\/file-20190603-69087-11q9g1f.jpg?ixlib=rb-1.1.0&amp;q=15&amp;auto=format&amp;w=600&amp;h=392&amp;fit=crop&amp;dpr=3 1800w, https:\/\/images.theconversation.com\/files\/277605\/original\/file-20190603-69087-11q9g1f.jpg?ixlib=rb-1.1.0&amp;q=45&amp;auto=format&amp;w=754&amp;h=493&amp;fit=crop&amp;dpr=1 754w, https:\/\/images.theconversation.com\/files\/277605\/original\/file-20190603-69087-11q9g1f.jpg?ixlib=rb-1.1.0&amp;q=30&amp;auto=format&amp;w=754&amp;h=493&amp;fit=crop&amp;dpr=2 1508w, https:\/\/images.theconversation.com\/files\/277605\/original\/file-20190603-69087-11q9g1f.jpg?ixlib=rb-1.1.0&amp;q=15&amp;auto=format&amp;w=754&amp;h=493&amp;fit=crop&amp;dpr=3 2262w\" sizes=\"(min-width: 1466px) 754px, (max-width: 599px) 100vw, (min-width: 600px) 600px, 237px\"><figcaption>\n              <span class=\"caption\">Michelin est souvent cit\u00e9 comme l\u2019exemple d\u2019une grande entreprise qui a choisi la voie de l\u2019entreprise \u00ab\u00a0lib\u00e9r\u00e9e\u00a0\u00bb.<\/span><br \/>\n              <span class=\"attribution\"><span class=\"source\">Olga Besnard\/Shutterstock<\/span><\/span><br \/>\n            <\/figcaption><\/figure>\n<p>Enfin, nous nous sommes pos\u00e9 la question du caract\u00e8re novateur du mod\u00e8le. Il nous a sembl\u00e9 \u00e0 la fois moins r\u00e9volutionnaire que ce qu\u2019en disent ses promoteurs, mais quand m\u00eame novateur. Moins r\u00e9volutionnaire, car, si l\u2019on se situe dans l\u2019histoire de la <a href=\"https:\/\/www.universalis.fr\/encyclopedie\/theorie-des-organisations\/\">th\u00e9orie des organisations<\/a>, on pourrait le consid\u00e9rer comme un fruit tardif de l\u2019\u00e9cole des relations humaines, ce courant n\u00e9 \u00e0 l\u2019\u00e9poque de la crise \u00e9conomique de 1929.<\/p>\n<p>D\u2019ailleurs, l\u2019un des auteurs de r\u00e9f\u00e9rence qui est abondamment cit\u00e9 par les adeptes de la lib\u00e9ration des organisations est justement un chercheur de l\u2019\u00c9cole des relations humaines, le psychologue Douglas McGregor, qui a oppos\u00e9 deux styles de management avec les fameuses \u00ab\u00a0th\u00e9orie X\u00a0\u00bb et \u00ab\u00a0th\u00e9orie Y\u00a0\u00bb. En outre, le mod\u00e8le de la lib\u00e9ration n\u2019est pas sans rappeler un autre courant, celui du <a href=\"https:\/\/www.persee.fr\/doc\/caf_1149-1590_1989_num_16_1_1353\">management participatif<\/a> pour lequel il y a eu un fort engouement dans les ann\u00e9es\u00a01980, jusqu\u2019\u00e0 ce qu\u2019il tombe dans l\u2019oubli.<\/p>\n<p>Il y a pourtant des dimensions nouvelles dans le mod\u00e8le des entreprises lib\u00e9r\u00e9es. En particulier, nos analyses montrent un renouvellement des formes de participation. Dans nos trois entreprises, la participation n\u2019est pas une simple parenth\u00e8se dans l\u2019activit\u00e9 de travail, et n\u2019est pas non plus limit\u00e9e \u00e0 certains cercles dans l\u2019organisation. Au contraire, sa mise en \u0153uvre est extensive, elle est un mode de fonctionnement par d\u00e9faut qui s\u2019impose \u00e0 tous, \u00e0 tous les niveaux de l\u2019organisation.<\/p>\n<h2>Un mod\u00e8le durable\u00a0?<\/h2>\n<p>Une autre nouveaut\u00e9 concerne l\u2019accent mis sur la d\u00e9mocratisation de l\u2019innovation, et plus largement sur la stimulation de la dynamique entrepreneuriale. Enfin, le r\u00f4le des dirigeants est \u00e9galement cl\u00e9\u00a0: ils se mettent volontairement en retrait, refusent de prendre part aux d\u00e9cisions op\u00e9rationnelles, ce qui de facto suscite la prise de d\u00e9cision collective et la participation. Le dirigeant se concentre sur la strat\u00e9gie, le d\u00e9veloppement d\u2019une culture et d\u2019une vision.<\/p>\n<p>Pour conclure, on peut toutefois se demander si ce renouveau de la participation ne risque pas de subir le m\u00eame sort que le management participatif des ann\u00e9es\u00a01980\u2026<\/p>\n<figure>\n            <iframe src=\"https:\/\/player.vimeo.com\/video\/323732693\" width=\"500\" height=\"281\" frameborder=\"0\" webkitallowfullscreen mozallowfullscreen allowfullscreen><\/iframe><figcaption><span class=\"caption\">\u00ab\u00a0Mythe et r\u00e9alit\u00e9s de l\u2019entreprise lib\u00e9r\u00e9e\u00a0\u00bb (FNEGE M\u00e9dias, 2019).<\/span><\/figcaption><\/figure>\n<p>On se souvient qu\u2019\u00e0 l\u2019\u00e9poque, il \u00e9tait rest\u00e9 circonscrit dans notre pays \u00e0 quelques \u00e9quipes \u00e0 dur\u00e9e de vie limit\u00e9e, car il avait but\u00e9 sur une s\u00e9rie d\u2019obstacles, suscitant des critiques. Du c\u00f4t\u00e9 des dirigeants, ce qui avait fait obstacle \u00e9tait la crainte d\u2019une r\u00e9sistance passive et de la perte de temps dans la prise de d\u00e9cision. Et du c\u00f4t\u00e9 des salari\u00e9s, certains y avaient vu une man\u0153uvre antisyndicale et une r\u00e9cup\u00e9ration des logiques de r\u00e9gulation informelle existantes.<\/p>\n<p>Le mod\u00e8le des entreprises lib\u00e9r\u00e9es peut-il donner lieu \u00e0 des formes de participation plus durables\u00a0? Il est trop t\u00f4t pour le dire, mais nous avons identifi\u00e9 certains \u00e9cueils, qui pourraient freiner son d\u00e9veloppement, et dont il convient certainement de se m\u00e9fier pour qui veut s\u2019inspirer de ce mouvement.<\/p>\n<p>En premier lieu, la participation s\u2019appuie sur l\u2019autor\u00e9gulation par les pairs\u00a0; mais cela cr\u00e9e des situations de conflit, et peut conduire \u00e0 des blocages lorsque les dispositifs de r\u00e9gulation de ces conflits n\u2019ont pas \u00e9t\u00e9 pr\u00e9vus. Ensuite, l\u2019appel \u00e0 la libert\u00e9 cr\u00e9e des logiques d\u2019engagement contrast\u00e9s\u00a0: si elle fait \u00e9merger des leaders informels et stimule l\u2019esprit d\u2019entreprise de quelques-uns, elle met aussi d\u2019autres membres plus \u00e0 l\u2019\u00e9cart. Enfin, l\u2019aplatissement de la structure hi\u00e9rarchique conduit, paradoxalement, \u00e0 un renforcement de l\u2019image du chef \u00e0 la t\u00eate de l\u2019organisation. Il est, en dernier recours, le gardien des nouvelles r\u00e8gles du jeu et l\u2019inspirateur de leur transformation.<\/p>\n<p>Ces diff\u00e9rents \u00e9l\u00e9ments sont donc certainement \u00e0 prendre en compte pour penser \u00e0 la transf\u00e9rabilit\u00e9 du mod\u00e8le\u2026<!-- Ci-dessous se trouve le compteur de pages de The Conversation. Veuillez ne pas l'enlever. --><img data-opt-id=1584599863  fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" src=\"https:\/\/counter.theconversation.com\/content\/118214\/count.gif?distributor=republish-lightbox-basic\" alt=\"The Conversation\" width=\"1\" height=\"1\" style=\"border: none !important; box-shadow: none !important; margin: 0 !important; max-height: 1px !important; max-width: 1px !important; min-height: 1px !important; min-width: 1px !important; opacity: 0 !important; outline: none !important; padding: 0 !important; text-shadow: none !important\" \/><!-- Fin du code. Si vous ne voyez aucun code ci-dessus, veuillez obtenir un nouveau code dans l'onglet \u00ab Avanc\u00e9 \u00bb apr\u00e8s avoir cliqu\u00e9 sur le bouton \u00ab Republier \u00bb. Le compteur de pages ne collecte aucune donn\u00e9e personnelle. Plus d'informations : http:\/\/theconversation.com\/republishing-guidelines --><\/p>\n<p><span><a href=\"https:\/\/theconversation.com\/profiles\/nathalie-raulet-croset-428937\">Nathalie Raulet-Croset<\/a>, Professeur, <em><a href=\"https:\/\/theconversation.com\/institutions\/iae-paris-sorbonne-business-school-3833\">IAE Paris \u2013 Sorbonne Business School<\/a><\/em>; <a href=\"https:\/\/theconversation.com\/profiles\/ann-charlotte-teglborg-736428\">Ann-Charlotte Teglborg<\/a>, Professeur associ\u00e9, <em><a href=\"https:\/\/theconversation.com\/institutions\/escp-europe-813\">ESCP Europe <\/a><\/em> et <a href=\"https:\/\/theconversation.com\/profiles\/patrick-gilbert-441287\">Patrick Gilbert<\/a>, Professeur en sciences de gestion, <em><a href=\"https:\/\/theconversation.com\/institutions\/iae-paris-sorbonne-business-school-3833\">IAE Paris \u2013 Sorbonne Business School<\/a><\/em><\/span><\/p>\n<p>Cet article est republi\u00e9 \u00e0 partir de <a href=\"http:\/\/theconversation.com\">The Conversation<\/a> sous licence Creative Commons. Lire l\u2019<a href=\"https:\/\/theconversation.com\/mythes-et-realites-de-lentreprise-liberee-118214\">article original<\/a>.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Cet article est republi\u00e9 \u00e0 partir de The Conversation sous licence Creative Commons. Lire l\u2019article original. L\u2019aplatissement de la structure hi\u00e9rarchique conduit, paradoxalement, \u00e0 un renforcement de l\u2019image du chef \u00e0 la t\u00eate de l\u2019organisation. 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