Droits r\u00e9serv\u00e9s\u00a0: toute utilisation de cet article impose de n\u2019en faire aucune modification,\u00a0<\/em><\/strong>d\u2019en citer les auteurs et d\u2019inclure un lien vers l\u2019URL de l\u2019article <\/em><\/strong><\/h5>\n\u00ab\u00a0Instaurer un dialogue permanent avec les salari\u00e9s\u00a0\u00bb, \u00ab\u00a0rendre les salari\u00e9s acteurs du changement\u00a0\u00bb, \u00ab\u00a0\u00a0d\u00e9velopper plus de participation et d\u2019autonomie\u00bb\u00a0: autant d\u2019expressions contemporaines qui \u00e9voquent les besoins d\u2019\u00e9volution des modes de management entendues hier. Y\u00a0 aurait-il un renouveau du courant participatif dans les entreprises contemporaines\u00a0?<\/p>\n
A l\u2019origine, la d\u00e9mocratie industrielle\u2026![\"\"](\"https:\/\/ml9f8uudpp0c.i.optimole.com\/w:300\/h:200\/q:mauto\/f:best\/http:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/content\/uploads\/2017\/10\/vieille-usine.jpg\")
<\/strong><\/p>\nC\u2019est dans les ann\u00e9es 1970 qu\u2019\u00e9mergent en France l\u2019aspiration \u00e0 de nouvelles formes de rapport au travail, avec la volont\u00e9 de d\u00e9coupler lien de subordination et sentiment d\u2019ali\u00e9nation, et le refus du \u00ab\u00a0travail en miettes\u00a0\u00bb h\u00e9ritage du taylorisme. Port\u00e9 par les mouvements ouvriers europ\u00e9ens, il conduit au concept de \u00ab\u00a0d\u00e9mocratie industrielle\u00a0\u00bb. C\u2019est l\u2019\u00e9poque du rapport Sudreau (1974) et de ses cons\u00e9quences \u00e0 la fois dans les pratiques d\u2019entreprise, – bilan social annuel obligatoire, repr\u00e9sentation des salari\u00e9s au conseil de surveillance des soci\u00e9t\u00e9s \u00e0 directoire, et hors de l\u2019entreprise avec notamment la cr\u00e9ation de l\u2018ANACT.<\/p>\n
\u2026 anc\u00eatre du management participatif<\/strong><\/p>\nLes ann\u00e9es 1980 et 1990 voient le d\u00e9veloppement d\u2019un important dispositif participatif, t\u00e9moin d\u2019\u00ab\u00a0une nouvelle culture de l\u2019entreprise fran\u00e7aise\u00a0\u00bb[1]<\/a>. Dans un contexte de complexit\u00e9 et de contraintes croissantes, le management et la gestion participative \u00ab\u00a0deviennent\u00a0\u00bb un levier majeur d\u2019efficacit\u00e9 et de la conduite des changements[2]<\/a>. Cercles de qualit\u00e9, groupes de progr\u00e8s ou d\u2019expression vont mobiliser des milliers de salari\u00e9s, marquant une rupture avec les pratiques de l\u2019entreprise traditionnelle o\u00f9 la dimension collective du travail est ignor\u00e9e, o\u00f9 les salari\u00e9s sont d\u00e9poss\u00e9d\u00e9s au profit des organisateurs du travail, seuls \u00e0 m\u00eame selon le mod\u00e8le taylorien-fordien, de concevoir et de g\u00e9rer la coop\u00e9ration dans le travail.<\/p>\nPour autant, quels impacts le management participatif a-t-il eu ou a-t-il encore aujourd\u2019hui sur trois leviers consid\u00e9r\u00e9s comme symbolique de sa dynamique\u00a0: l\u2019organisation du travail, la gestion par les comp\u00e9tences et les dispositifs d\u2019observation sociale\u00a0?<\/p>\n
\n- Participatif et organisation du travail\u00a0<\/em><\/strong><\/li>\n<\/ul>\n
C\u2019est avec les groupes semi-autonomes qu\u2019apparait un nouveau mod\u00e8le de production, motiv\u00e9 \u00e0 la fois par une critique sociale, – celle de la rationalisation m\u00e9canique du travail et son intensification, et par une pr\u00e9occupation \u00e9conomique et gestionnaire. Tant dans le secteur industriel que dans celui des services, il suppose l\u2019id\u00e9e du d\u00e9cloisonnement et une forme de d\u00e9-hi\u00e9rarchisation. La dynamique socio-organisationnelle associ\u00e9e est celle de la comp\u00e9tence collective, de l\u2019autonomie et de la responsabilisation, l\u2019\u00e9quipe devenant un espace de production collective et de coop\u00e9ration o\u00f9 le management participatif est la mission cl\u00e9 du manager de proximit\u00e9.<\/p>\n
1er<\/sup> paradoxe<\/strong>\u00a0: la contrainte croissante du reporting et la normalisation par les proc\u00e9dures l\u00e0 o\u00f9 le syst\u00e8me pr\u00e9voyait l\u2019auto-production par l\u2019\u00e9quipe de ses propres indicateurs et instruments de pilotage, une autonomie davantage r\u00e9serv\u00e9e \u00e0 la hi\u00e9rarchie que bas\u00e9e sur la responsabilit\u00e9 des op\u00e9rateurs, un relatif essoufflement de l\u2019engagement de salari\u00e9s qui ne per\u00e7oivent pas toujours les contreparties offertes \u00e0 leur participation\u2026<\/p>\n\n- Participatif et gestion des comp\u00e9tences<\/strong>\u00a0<\/em><\/li>\n<\/ul>\n
\u00ab\u00a0La cr\u00e9ation de valeur puise davantage dans la contribution individuelle des individus que dans la logique collective des qualifications\u00a0\u00bb\u00a0: ce principe induit\u00a0 une\u00a0 mobilisation subjective importante des salari\u00e9s dans le collectif et definit leurs comp\u00e9tences comme des savoir-faire op\u00e9rationnels valid\u00e9s en action plut\u00f4t que comme des savoirs disciplinaires. Le management est alors invit\u00e9 \u00e0 revoir r\u00e9guli\u00e8rement les organisations du travail, \u00e0 d\u00e9velopper les comp\u00e9tences \u00ab\u00a0orient\u00e9es-clients\u00a0\u00bb, les coop\u00e9rations et la transversalit\u00e9, \u00e0 d\u00e9ployer des d\u00e9marches de progr\u00e8s ou d\u2019innovation continue. Le syst\u00e8me fait \u00e9merger des cat\u00e9gories de comp\u00e9tences nouvelles : la capacit\u00e9 \u00e0 travailler en \u00e9quipe, \u00e0 transmettre de l\u2019information, \u00e0 organiser son travail, l\u2019intelligence de situation\u2026<\/p>\n
2\u00e8me<\/sup> paradoxe<\/strong>[3]<\/a> : l\u2019injonction impos\u00e9e aux salari\u00e9s de participer, de coop\u00e9rer et de trouver en eux m\u00eames des ressources pour r\u00e9soudre les probl\u00e8mes pos\u00e9s par le travail\u2026 tout en respectant strictement les prescriptions et normes de plus en plus nombreuses et contraignantes.<\/p>\n\n- Participatif et observation sociale\u00a0<\/em><\/strong><\/li>\n<\/ul>\n
L\u2019essor des dispositifs d\u2019enqu\u00eate aupr\u00e8s des salari\u00e9s d\u00e9passe la pr\u00e9occupation initiale de ma\u00eetrise du risque social. Il s\u2019agit aussi d\u2019\u00e9valuer leur degr\u00e9 d\u2019implication dans les projets de l\u2019entreprise et dans le d\u00e9ploiement des d\u00e9marches participatives, la compr\u00e9hension qu\u2019ils ont des changements, leur perception de la qualit\u00e9 du management. Les r\u00e9sultats leur sont communiqu\u00e9s et viennent g\u00e9n\u00e9ralement alimenter des plans de progr\u00e8s par services, voire le processus d\u2019\u00e9valuation des managers eux-m\u00eames. La communication induite par ces enqu\u00eates pose implicitement l\u2019id\u00e9e que le management est n\u00e9cessairement participatif, que la seule question qui importe d\u00e9sormais concerne la qualit\u00e9 et les modalit\u00e9s de la participation mise en \u0153uvre par chaque manager dans son entit\u00e9.<\/p>\n
3\u00e8me<\/sup> paradoxe<\/strong>\u00a0: le d\u00e9sir de managers charismatiques tout en pronant participation et prises d\u2019initiative de la base, et donc une forme de remise en cause de l\u2019autorit\u00e9\u00a0; le surinvestissement dans le participatif, au risque d\u2019\u00e9puiser l\u2019engagement de salari\u00e9s et de d\u00e9velopper chez eux un sentiment de manipulation face \u00e0 leur pouvoir d\u2019action ou de d\u00e9cision r\u00e9els<\/p>\n <\/p>\n
Et aujourd\u2019hui\u00a0 le management \u00ab\u00a0mobilisateur\u00a0\u00bb?<\/strong><\/p>\nLe management participatif a largement diffus\u00e9 dans les pratiques d\u2019entreprises. Mais le renouveau de son impulsion aujourd\u2019hui n\u2019a plus pour seule source l\u2019entreprise : les aspirations et usages des citoyens et des salari\u00e9s \u00e0 l\u2019\u00e8re num\u00e9rique, l\u2019usage des r\u00e9seaux sociaux et des modes de fonctionnement collectifs qu\u2019ils requierent, l\u2019\u00e9volution radicale de l\u2019environnement \u00e9conomique et de ses exigences sont pour beaucoup dans l\u2019internalisation de la participation dans les modes d\u2019action. En cela, le \u00ab\u00a0management mobilisateur\u00a0\u00bb d\u2019 aujourd\u2019hui serait la continuation du management participatif d\u2019hier sous d\u2019autres formes non d\u00e9pourvues \u00e0 leur tour de paradoxes.<\/p>\n
![\"\"](\"https:\/\/ml9f8uudpp0c.i.optimole.com\/w:300\/h:200\/q:mauto\/f:best\/http:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/content\/uploads\/2017\/10\/travailleur-heureux.jpg\")
L\u2019engouement pour \u00ab\u00a0l\u2019entreprise lib\u00e9r\u00e9e\u00a0\u00bb pr\u00e9tend rendre l\u2019entreprise plus performante par la remise en cause du syst\u00e8me hi\u00e9rarchique et du lien de subordination du salari\u00e9. Michelin revisite de fa\u00e7on participative le concept de responsabilisation dans ses ilots de production (Michelin Manufacturing Way)[4]<\/a>, d\u2019autres entreprises choisissent l\u2019angle d\u2019approche du bien-\u00eatre au travail pour concevoir avec les salari\u00e9s des organisations qui concilient les deux enjeux \u00e9conomique et social\u2026 Les initiatives sont nombreuses, diverses. Le participatif semble bien rester dans l\u2019ADN de ces dispositifs innovants mais \u00ab\u00a0la participation fait partie int\u00e9grante du mod\u00e8le dans lequel les salari\u00e9s sont enjoints de participer\u00a0\u00bb[5]<\/a>. De plus, \u00e0 contre pied du courant de l\u2019entreprise lib\u00e9r\u00e9e, le manager y garde une place d\u00e9terminante et bien plus exigeante que pr\u00e9c\u00e9demment\u00a0: il ne lui est plus seulement demand\u00e9 de \u00ab\u00a0faire participer\u00a0\u00bb, ou encore de mettre en \u0153uvre avec succ\u00e8s les objectifs de business de l\u2019entreprise, mais d\u2019\u00eatre aussi contributeur du d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences de ses collaborateurs, de la d\u00e9tection des talents et plus globalement du bien \u00eatre des hommes et des femmes de l\u2019organisation.<\/p>\nLe management mobilisateur\u00a0 n\u2019est pas seulement une continuit\u00e9 du management participatif, mais \u00ab\u00a0une recherche d\u2019adaptation au nouveau contexte socio-\u00e9conomique\u00a0\u00bb[6]<\/a>\u00a0. Il a pour enjeu de d\u00e9jouer les pi\u00e8ges et les critiques formul\u00e9es \u00e0 l\u2019\u00e9gard du management participatif pour atteindre les ambitions de performance sociale et \u00e9conomique de l\u2019entreprise contemporaine. Ainsi pour reprendre une phrase d\u2019Alain Gosselin[7]<\/a>, \u00ab\u00a0Les d\u00e9marches les plus concluantes\/utiles sont celles qui am\u00e8nent les entreprises \u00e0 s\u2019interroger sur les conditions de succ\u00e8s de la participation\u2026\u00a0\u00bb. Une piste \u00e0 m\u00e9diter pour nos travaux sur l\u2019innovation manag\u00e9riale\u2026<\/p>\n[1]<\/sup><\/a> Dominique Martin, Le changement dans l\u2019entreprise, L\u2019Harmattan, 1988<\/p>\n[2]<\/sup><\/a> Rapport A. Riboud, Modernisation mode d\u2019emploi, UGE 10\/18, Paris 1987<\/p>\n[3]<\/a> Dani\u00e8le Linhart, Organisation du travail et participation des salari\u00e9s in Encyclop\u00e9die des Ressources humaines \u2013 Vuibert, 2003<\/p>\n[4]<\/a> Bertrand Ballarin, F\u00e9vrier 2017, \u00ab\u00a0A la recherche d\u2019un nouveau mod\u00e8le d\u2019organisation et de management chez Michelin\u00a0\u00bb, Ecole de Paris du Management<\/p>\n[5]<\/a> Le mod\u00e8le de l\u2019entreprise lib\u00e9r\u00e9e, remake du management participatif ou innovation radicale\u00a0? Patrick Gilbert et alii, octobre 2016\u00a0 (t\u00e9l\u00e9chargeable depuis \u00ab\u00a0votre espace\u00a0\u00bb sur le site de Cime)<\/p>\n
<\/strong><\/p>\nC\u2019est dans les ann\u00e9es 1970 qu\u2019\u00e9mergent en France l\u2019aspiration \u00e0 de nouvelles formes de rapport au travail, avec la volont\u00e9 de d\u00e9coupler lien de subordination et sentiment d\u2019ali\u00e9nation, et le refus du \u00ab\u00a0travail en miettes\u00a0\u00bb h\u00e9ritage du taylorisme. Port\u00e9 par les mouvements ouvriers europ\u00e9ens, il conduit au concept de \u00ab\u00a0d\u00e9mocratie industrielle\u00a0\u00bb. C\u2019est l\u2019\u00e9poque du rapport Sudreau (1974) et de ses cons\u00e9quences \u00e0 la fois dans les pratiques d\u2019entreprise, – bilan social annuel obligatoire, repr\u00e9sentation des salari\u00e9s au conseil de surveillance des soci\u00e9t\u00e9s \u00e0 directoire, et hors de l\u2019entreprise avec notamment la cr\u00e9ation de l\u2018ANACT.<\/p>\n
\u2026 anc\u00eatre du management participatif<\/strong><\/p>\n Les ann\u00e9es 1980 et 1990 voient le d\u00e9veloppement d\u2019un important dispositif participatif, t\u00e9moin d\u2019\u00ab\u00a0une nouvelle culture de l\u2019entreprise fran\u00e7aise\u00a0\u00bb[1]<\/a>. Dans un contexte de complexit\u00e9 et de contraintes croissantes, le management et la gestion participative \u00ab\u00a0deviennent\u00a0\u00bb un levier majeur d\u2019efficacit\u00e9 et de la conduite des changements[2]<\/a>. Cercles de qualit\u00e9, groupes de progr\u00e8s ou d\u2019expression vont mobiliser des milliers de salari\u00e9s, marquant une rupture avec les pratiques de l\u2019entreprise traditionnelle o\u00f9 la dimension collective du travail est ignor\u00e9e, o\u00f9 les salari\u00e9s sont d\u00e9poss\u00e9d\u00e9s au profit des organisateurs du travail, seuls \u00e0 m\u00eame selon le mod\u00e8le taylorien-fordien, de concevoir et de g\u00e9rer la coop\u00e9ration dans le travail.<\/p>\n Pour autant, quels impacts le management participatif a-t-il eu ou a-t-il encore aujourd\u2019hui sur trois leviers consid\u00e9r\u00e9s comme symbolique de sa dynamique\u00a0: l\u2019organisation du travail, la gestion par les comp\u00e9tences et les dispositifs d\u2019observation sociale\u00a0?<\/p>\n C\u2019est avec les groupes semi-autonomes qu\u2019apparait un nouveau mod\u00e8le de production, motiv\u00e9 \u00e0 la fois par une critique sociale, – celle de la rationalisation m\u00e9canique du travail et son intensification, et par une pr\u00e9occupation \u00e9conomique et gestionnaire. Tant dans le secteur industriel que dans celui des services, il suppose l\u2019id\u00e9e du d\u00e9cloisonnement et une forme de d\u00e9-hi\u00e9rarchisation. La dynamique socio-organisationnelle associ\u00e9e est celle de la comp\u00e9tence collective, de l\u2019autonomie et de la responsabilisation, l\u2019\u00e9quipe devenant un espace de production collective et de coop\u00e9ration o\u00f9 le management participatif est la mission cl\u00e9 du manager de proximit\u00e9.<\/p>\n 1er<\/sup> paradoxe<\/strong>\u00a0: la contrainte croissante du reporting et la normalisation par les proc\u00e9dures l\u00e0 o\u00f9 le syst\u00e8me pr\u00e9voyait l\u2019auto-production par l\u2019\u00e9quipe de ses propres indicateurs et instruments de pilotage, une autonomie davantage r\u00e9serv\u00e9e \u00e0 la hi\u00e9rarchie que bas\u00e9e sur la responsabilit\u00e9 des op\u00e9rateurs, un relatif essoufflement de l\u2019engagement de salari\u00e9s qui ne per\u00e7oivent pas toujours les contreparties offertes \u00e0 leur participation\u2026<\/p>\n \u00ab\u00a0La cr\u00e9ation de valeur puise davantage dans la contribution individuelle des individus que dans la logique collective des qualifications\u00a0\u00bb\u00a0: ce principe induit\u00a0 une\u00a0 mobilisation subjective importante des salari\u00e9s dans le collectif et definit leurs comp\u00e9tences comme des savoir-faire op\u00e9rationnels valid\u00e9s en action plut\u00f4t que comme des savoirs disciplinaires. Le management est alors invit\u00e9 \u00e0 revoir r\u00e9guli\u00e8rement les organisations du travail, \u00e0 d\u00e9velopper les comp\u00e9tences \u00ab\u00a0orient\u00e9es-clients\u00a0\u00bb, les coop\u00e9rations et la transversalit\u00e9, \u00e0 d\u00e9ployer des d\u00e9marches de progr\u00e8s ou d\u2019innovation continue. Le syst\u00e8me fait \u00e9merger des cat\u00e9gories de comp\u00e9tences nouvelles : la capacit\u00e9 \u00e0 travailler en \u00e9quipe, \u00e0 transmettre de l\u2019information, \u00e0 organiser son travail, l\u2019intelligence de situation\u2026<\/p>\n 2\u00e8me<\/sup> paradoxe<\/strong>[3]<\/a> : l\u2019injonction impos\u00e9e aux salari\u00e9s de participer, de coop\u00e9rer et de trouver en eux m\u00eames des ressources pour r\u00e9soudre les probl\u00e8mes pos\u00e9s par le travail\u2026 tout en respectant strictement les prescriptions et normes de plus en plus nombreuses et contraignantes.<\/p>\n L\u2019essor des dispositifs d\u2019enqu\u00eate aupr\u00e8s des salari\u00e9s d\u00e9passe la pr\u00e9occupation initiale de ma\u00eetrise du risque social. Il s\u2019agit aussi d\u2019\u00e9valuer leur degr\u00e9 d\u2019implication dans les projets de l\u2019entreprise et dans le d\u00e9ploiement des d\u00e9marches participatives, la compr\u00e9hension qu\u2019ils ont des changements, leur perception de la qualit\u00e9 du management. Les r\u00e9sultats leur sont communiqu\u00e9s et viennent g\u00e9n\u00e9ralement alimenter des plans de progr\u00e8s par services, voire le processus d\u2019\u00e9valuation des managers eux-m\u00eames. La communication induite par ces enqu\u00eates pose implicitement l\u2019id\u00e9e que le management est n\u00e9cessairement participatif, que la seule question qui importe d\u00e9sormais concerne la qualit\u00e9 et les modalit\u00e9s de la participation mise en \u0153uvre par chaque manager dans son entit\u00e9.<\/p>\n 3\u00e8me<\/sup> paradoxe<\/strong>\u00a0: le d\u00e9sir de managers charismatiques tout en pronant participation et prises d\u2019initiative de la base, et donc une forme de remise en cause de l\u2019autorit\u00e9\u00a0; le surinvestissement dans le participatif, au risque d\u2019\u00e9puiser l\u2019engagement de salari\u00e9s et de d\u00e9velopper chez eux un sentiment de manipulation face \u00e0 leur pouvoir d\u2019action ou de d\u00e9cision r\u00e9els<\/p>\n <\/p>\n Et aujourd\u2019hui\u00a0 le management \u00ab\u00a0mobilisateur\u00a0\u00bb?<\/strong><\/p>\n Le management participatif a largement diffus\u00e9 dans les pratiques d\u2019entreprises. Mais le renouveau de son impulsion aujourd\u2019hui n\u2019a plus pour seule source l\u2019entreprise : les aspirations et usages des citoyens et des salari\u00e9s \u00e0 l\u2019\u00e8re num\u00e9rique, l\u2019usage des r\u00e9seaux sociaux et des modes de fonctionnement collectifs qu\u2019ils requierent, l\u2019\u00e9volution radicale de l\u2019environnement \u00e9conomique et de ses exigences sont pour beaucoup dans l\u2019internalisation de la participation dans les modes d\u2019action. En cela, le \u00ab\u00a0management mobilisateur\u00a0\u00bb d\u2019 aujourd\u2019hui serait la continuation du management participatif d\u2019hier sous d\u2019autres formes non d\u00e9pourvues \u00e0 leur tour de paradoxes.<\/p>\n Le management mobilisateur\u00a0 n\u2019est pas seulement une continuit\u00e9 du management participatif, mais \u00ab\u00a0une recherche d\u2019adaptation au nouveau contexte socio-\u00e9conomique\u00a0\u00bb[6]<\/a>\u00a0. Il a pour enjeu de d\u00e9jouer les pi\u00e8ges et les critiques formul\u00e9es \u00e0 l\u2019\u00e9gard du management participatif pour atteindre les ambitions de performance sociale et \u00e9conomique de l\u2019entreprise contemporaine. Ainsi pour reprendre une phrase d\u2019Alain Gosselin[7]<\/a>, \u00ab\u00a0Les d\u00e9marches les plus concluantes\/utiles sont celles qui am\u00e8nent les entreprises \u00e0 s\u2019interroger sur les conditions de succ\u00e8s de la participation\u2026\u00a0\u00bb. Une piste \u00e0 m\u00e9diter pour nos travaux sur l\u2019innovation manag\u00e9riale\u2026<\/p>\n [1]<\/sup><\/a> Dominique Martin, Le changement dans l\u2019entreprise, L\u2019Harmattan, 1988<\/p>\n [2]<\/sup><\/a> Rapport A. Riboud, Modernisation mode d\u2019emploi, UGE 10\/18, Paris 1987<\/p>\n [3]<\/a> Dani\u00e8le Linhart, Organisation du travail et participation des salari\u00e9s in Encyclop\u00e9die des Ressources humaines \u2013 Vuibert, 2003<\/p>\n [4]<\/a> Bertrand Ballarin, F\u00e9vrier 2017, \u00ab\u00a0A la recherche d\u2019un nouveau mod\u00e8le d\u2019organisation et de management chez Michelin\u00a0\u00bb, Ecole de Paris du Management<\/p>\n [5]<\/a> Le mod\u00e8le de l\u2019entreprise lib\u00e9r\u00e9e, remake du management participatif ou innovation radicale\u00a0? Patrick Gilbert et alii, octobre 2016\u00a0 (t\u00e9l\u00e9chargeable depuis \u00ab\u00a0votre espace\u00a0\u00bb sur le site de Cime)<\/p>\n\n
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L\u2019engouement pour \u00ab\u00a0l\u2019entreprise lib\u00e9r\u00e9e\u00a0\u00bb pr\u00e9tend rendre l\u2019entreprise plus performante par la remise en cause du syst\u00e8me hi\u00e9rarchique et du lien de subordination du salari\u00e9. Michelin revisite de fa\u00e7on participative le concept de responsabilisation dans ses ilots de production (Michelin Manufacturing Way)[4]<\/a>, d\u2019autres entreprises choisissent l\u2019angle d\u2019approche du bien-\u00eatre au travail pour concevoir avec les salari\u00e9s des organisations qui concilient les deux enjeux \u00e9conomique et social\u2026 Les initiatives sont nombreuses, diverses. Le participatif semble bien rester dans l\u2019ADN de ces dispositifs innovants mais \u00ab\u00a0la participation fait partie int\u00e9grante du mod\u00e8le dans lequel les salari\u00e9s sont enjoints de participer\u00a0\u00bb[5]<\/a>. De plus, \u00e0 contre pied du courant de l\u2019entreprise lib\u00e9r\u00e9e, le manager y garde une place d\u00e9terminante et bien plus exigeante que pr\u00e9c\u00e9demment\u00a0: il ne lui est plus seulement demand\u00e9 de \u00ab\u00a0faire participer\u00a0\u00bb, ou encore de mettre en \u0153uvre avec succ\u00e8s les objectifs de business de l\u2019entreprise, mais d\u2019\u00eatre aussi contributeur du d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences de ses collaborateurs, de la d\u00e9tection des talents et plus globalement du bien \u00eatre des hommes et des femmes de l\u2019organisation.<\/p>\n