![\"\"](\"https:\/\/ml9f8uudpp0c.i.optimole.com\/w:300\/h:24\/q:mauto\/f:best\/http:\/\/cime-innovation-management-expertise.com\/wp-content\/uploads\/2017\/06\/logo-the-conversation-300x24.png\"){kind=logo}
<\/p>\nArticle de J\u00e9r\u00f4me Barth\u00e9lemy, Professeur de strat\u00e9gie et management \u00e0 l’ESSEC, initialement publi\u00e9e par le site The Conversation le 4 mai 2017<\/p>\n
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J\u00e9r\u00f4me Barth\u00e9lemy distingue trois\u00a0bonnes raisons de s\u2019int\u00e9resser \u00e0 la recherche en management\u00a0: lorsqu’elle\u00a0aide les entreprises \u00e0 mieux comprendre un ph\u00e9nom\u00e8ne, lorsque\u00a0qu’elle\u00a0permet de l\u00e9gitimer ou remettre en cause une pratique utilis\u00e9e, enfin\u00a0lorsqu\u2019elle fournit des outils directement utilisables par les entreprises.<\/p>\n
J\u00e9r\u00f4me Barth\u00e9lemy<\/a>, ESSEC <\/a><\/em><\/p>\n L\u2019ouvrage de J\u00e9r\u00f4me Barth\u00e9l\u00e9my, \u00ab\u00a0Lib\u00e9rer la comp\u00e9titivit\u00e9 et la strat\u00e9gie\u00a0\u00bb<\/a> a re\u00e7u le Prix du Meilleur Ouvrage en Management de la FNEGE<\/a> (dont The\u00a0Conversation France est partenaire) dans la cat\u00e9gorie essais.<\/em><\/p>\n Depuis des ann\u00e9es, les universit\u00e9s et les business schools du monde entier investissent dans la recherche en management. Cet investissement s\u2019est mat\u00e9rialis\u00e9 par la publication d\u2019un nombre consid\u00e9rable d\u2019articles. Malgr\u00e9 tous ces efforts, le constat est sans appel\u00a0: les entreprises connaissent mal la recherche en management. Comment expliquer cette situation\u00a0?<\/p>\n Sur le fond, les articles publi\u00e9s dans les revues de recherche sont avant tout \u00e9crits par des chercheurs pour d\u2019autres chercheurs. S\u2019ils sont d\u2019une grande rigueur, ils sont parfois \u00e9loign\u00e9s des centres d\u2019int\u00e9r\u00eat des entreprises. C\u2019est un v\u00e9ritable probl\u00e8me. La recherche en management n\u2019a aucune chance de susciter l\u2019int\u00e9r\u00eat des entreprises si elle n\u2019est pas pertinente pour elles.<\/p>\n Sur la forme, les articles publi\u00e9s dans les revues de recherche sont difficiles (voire impossibles\u2026) \u00e0 lire par les managers. Ce n\u2019est pas g\u00eanant. Les revues de recherche n\u2019ont pas vocation \u00e0 \u00eatre lues par les managers. Les articles qu\u2019elles contiennent doivent toujours faire l\u2019objet d\u2019un travail de vulgarisation avant d\u2019\u00eatre diffus\u00e9s dans le monde de l\u2019entreprise.<\/p>\n Alors qu\u2019elle reste confidentielle, la recherche en management regorge de travaux dont le monde de l\u2019entreprise pourrait b\u00e9n\u00e9ficier. Contrairement aux travaux des nombreux \u00ab\u00a0gourous\u00a0\u00bb du management, ces \u00ab\u00a0p\u00e9pites\u00a0\u00bb sont pass\u00e9es par un processus d\u2019\u00e9valuation strict. Elles sont donc beaucoup plus rigoureuses. Contrairement \u00e0 la plupart des autres travaux de recherche, elles sont r\u00e9ellement pertinentes pour les entreprises. On distingue g\u00e9n\u00e9ralement trois types de pertinence<\/a>\u2026 et donc trois bonnes raisons de s\u2019int\u00e9resser \u00e0 la recherche en management\u00a0:<\/p>\n Pour illustrer les b\u00e9n\u00e9fices que les entreprises peuvent tirer de la recherche en management, nous prendrons l\u2019exemple du conseil en management. Que nous apprend la recherche en management sur les consultants en management\u00a0?<\/p>\n Les consultants sont omnipr\u00e9sents dans le monde des affaires. La recherche en management permet de comprendre les raisons de ce ph\u00e9nom\u00e8ne. En effet, l\u2019analyse de tous les articles de recherche publi\u00e9s sur le conseil en management a montr\u00e9 que les consultants jouent quatre r\u00f4les pour leurs clients<\/a>.<\/p>\n Le premier r\u00f4le des consultants est de procurer des informations \u00ab\u00a0brutes\u00a0\u00bb \u00e0 leurs clients (grandes tendances, \u00e9volution des technologies, positionnement par rapport \u00e0 la concurrence\u2026). L\u2019objectif est simplement de les aider \u00e0 mieux comprendre leur environnement.<\/p>\n Le deuxi\u00e8me r\u00f4le des consultants est de diffuser des \u00ab\u00a0meilleures pratiques\u00a0\u00bb. Concr\u00e8tement, ils proposent les m\u00eames techniques de management \u00e0 tous leurs clients. En les l\u00e9gitimant, ils facilitent leur diffusion.<\/p>\n Le troisi\u00e8me r\u00f4le des consultants est de d\u00e9velopper des solutions \u00ab\u00a0sur mesure\u00a0\u00bb pour leurs clients. Ils s\u2019appuient essentiellement sur l\u2019exp\u00e9rience qu\u2019ils ont accumul\u00e9e en travaillant pour d\u2019autres clients.<\/p>\n Enfin, le quatri\u00e8me r\u00f4le des consultants est d\u2019aider leurs clients \u00e0 mettre en \u0153uvre les solutions qu\u2019ils leur proposent. Il peut s\u2019agir de \u00ab\u00a0meilleures pratiques\u00a0\u00bb ou de solutions \u00ab\u00a0sur mesure\u00a0\u00bb. Comme dans le cas pr\u00e9c\u00e9dent, ils utilisent surtout ce qu\u2019ils ont appris en travaillant pour d\u2019autres clients.<\/p>\n Les informations et les connaissances des consultants proviennent donc essentiellement des missions qu\u2019ils ont r\u00e9alis\u00e9es pour d\u2019autres clients\u2026 mais ce sujet reste tabou. Une autre recherche, fond\u00e9e sur cinquante entretiens men\u00e9s aupr\u00e8s de consultants et de leurs clients, a montr\u00e9 que les informations r\u00e9colt\u00e9es ou produites lors d\u2019une mission ne sont pas cens\u00e9es \u00eatre communiqu\u00e9es \u00e0 d\u2019autres clients<\/a>.<\/p>\n Mais, cette r\u00e8gle est souvent transgress\u00e9e. Pour divulguer des informations qui devraient rester confidentielles, les consultants utilisent des allusions transparentes (comme \u00ab\u00a0un groupe bancaire tr\u00e8s important de la place de Paris (proc\u00e8de de telle mani\u00e8re)\u00a0\u00bb) et privil\u00e9gient la transmission orale. Une grande partie de la valeur ajout\u00e9e des consultants provient donc de leur capacit\u00e9 \u00e0 faire circuler des informations \u00ab\u00a0liminales\u00a0\u00bb (de liminis<\/em>, en latin\u00a0: le seuil).<\/p>\n Ces informations sont plus sensibles que celles que leurs clients communiquent librement (et que les concurrents connaissent d\u00e9j\u00e0)\u2026 mais moins sensibles que celles qu\u2019ils ne veulent absolument pas communiquer (et que leurs concurrents voudraient conna\u00eetre). Les entreprises sont conscientes de ce ph\u00e9nom\u00e8ne. Elles \u00e9vitent donc de confier des informations trop sensibles \u00e0 leurs consultants.<\/p>\n D\u2019apr\u00e8s un manager\u00a0: \u00ab\u00a0On sait tr\u00e8s bien qu\u2019il y a un risque de fuite quand on traite avec un cabinet de conseil. Donc on ne va pas forc\u00e9ment divulguer des informations extr\u00eamement sensibles. Il faut faire attention.\u00a0\u00bb<\/em> Pour un autre\u00a0: \u00ab\u00a0Je vais vous dire quelque chose d\u2019assez clair\u00a0: si on ne veut vraiment pas que l\u2019information transpire, on ne prend pas de consultant. C\u2019est tr\u00e8s net.\u00a0\u00bb<\/em><\/p><\/blockquote>\n De mani\u00e8re plus subtile, la raret\u00e9 des clauses d\u2019exclusivit\u00e9 sugg\u00e8re qu\u2019il existe un consensus tacite entre les clients et les consultants. D\u2019accord pour \u00eatre \u00ab\u00a0pill\u00e9\u00a0\u00bb\u2026 mais \u00e0 condition que les informations divulgu\u00e9es ne soient pas trop sensibles et qu\u2019on b\u00e9n\u00e9ficie en retour d\u2019informations int\u00e9ressantes sur ses concurrents. Le \u00ab\u00a0benchmarking\u00a0\u00bb est \u00e0 ce prix\u00a0!<\/p>\n Il est tr\u00e8s difficile de mesurer l\u2019impact r\u00e9el des consultants. Pour les entreprises cot\u00e9es, leur l\u00e9gitimit\u00e9 d\u00e9pend en grande partie de leur capacit\u00e9 \u00e0 cr\u00e9er de la valeur. Comment les march\u00e9s r\u00e9agissent-ils lorsqu\u2019une entreprise fait appel \u00e0 des consultants en management\u00a0? Une recherche men\u00e9e sur 118\u00a0entreprises am\u00e9ricaines a tent\u00e9 de r\u00e9pondre \u00e0 cette question cruciale<\/a> (pour les consultants et leurs clients).<\/p>\n Les r\u00e9sultats montrent que le cours de bourse d\u2019une entreprise qui fait appel \u00e0 des consultants augmente de 1,34\u00a0% entre le jour pr\u00e9c\u00e9dant l\u2019annonce et le jour de l\u2019annonce et de 1,39\u00a0% entre le jour de l\u2019annonce et le jour qui suit l\u2019annonce. En d\u2019autres termes, les consultants cr\u00e9ent de la valeur pour leurs clients\u2026 avant m\u00eame de se mettre au travail\u00a0!<\/p>\n Les r\u00e9sultats indiquent aussi que la r\u00e9action des march\u00e9s d\u00e9pend de la situation financi\u00e8re de l\u2019entreprise. Mieux une entreprise se porte, plus son cours de bourse augmente lorsqu\u2019elle annonce faire appel \u00e0 un cabinet de conseil. Comment expliquer ce r\u00e9sultat\u00a0?<\/p>\n Lorsqu\u2019une entreprise est en bonne sant\u00e9, les march\u00e9s interpr\u00e8tent le recours \u00e0 un cabinet de conseil comme un signal positif. L\u2019entreprise veut devenir encore plus performante. Sa bonne sant\u00e9 financi\u00e8re sugg\u00e8re qu\u2019elle a les ressources et comp\u00e9tences n\u00e9cessaires pour b\u00e9n\u00e9ficier de l\u2019apport des consultants. La r\u00e9action des march\u00e9s est diff\u00e9rente lorsqu\u2019une entreprise est en mauvaise sant\u00e9. Les march\u00e9s interpr\u00e8tent alors le recours \u00e0 un cabinet de conseil comme un signal n\u00e9gatif. L\u2019entreprise a besoin d\u2019aide. Comme elle manque cruellement de ressources et de comp\u00e9tences, il n\u2019est pas s\u00fbr que les consultants lui soient d\u2019une grande utilit\u00e9\u2026<\/p>\n Enfin, on peut remarquer les march\u00e9s ne valorisent pas particuli\u00e8rement le recours \u00e0 un cabinet de conseil prestigieux (comme McKinsey, le Boston Consulting Group, Bain ou Booz-Allen). Leur r\u00e9action ne d\u00e9pend pas non plus du caract\u00e8re strat\u00e9gique ou op\u00e9rationnel de la mission qui lui est confi\u00e9e. Les march\u00e9s prennent uniquement en compte le \u00ab\u00a0signal\u00a0\u00bb que constitue l\u2019annonce \u00e0 un cabinet de conseil en management.<\/p>\n
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La pertinence conceptuelle ou la question de l\u2019utilit\u00e9 des consultants<\/h2>\n
La pertinence symbolique ou la question de la cr\u00e9ation de valeur par les consultants<\/h2>\n
La pertinence instrumentale et le choix du consultant<\/h2>\n
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En conclusion, il est vraiment dommage que la recherche en management ne soit pas plus connue dans les entreprises. Des recherches ont \u00e9t\u00e9 men\u00e9es sur tous les th\u00e8mes (et pas uniquement le conseil en management\u2026). Les entreprises qui feront l\u2019effort de les utiliser en tireront les plus grands b\u00e9n\u00e9fices\u00a0!<\/p>\n